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Microsoft word - modulo_1_planificacion,_direccion_y_marketing.doc

1. INTRODUCCIÓN

2. CONTENIDOS
2.1. Nociones sobre modelos de dirección 2.2. La plantación como parte de la administración 2.3. El proceso de administración en el marketing 2.4. Concepto de Visión y Misión organizacional 2.5. Concepto de objetivos y metas 2.6. Estrategia y tácticas
3. CONCLUSIÓN

4. BIBLIOGRAFIA
1. INTRODUCCIÓN
Tengamos presente que ante situaciones aparentemente "idénticas", actuando del mismo modo no se aseguran idénticos resultados … ¿Por qué? …
Porque toda organización es un sistema "vivo", formado por seres humanos y
conectado aun entorno; esos seres humanos tienen la esencia de la inteligencia, la voluntad, le emoción y la acción y esta combinación la ejercen a cada instante. El responsable de un área, un proyecto o una empresa, decide emprender un camino (elige un curso de acción y desecha otros). Su decisión IMPACTARA tanto dentro como fuera de la organización transformando la realidad y creando Comprendemos ahora que… la tarea de quienes dirigen empresas no es sencil a, necesita apoyarse en la investigación y el conocimiento, pero
siempre agregara una parte, que puede ser –enormemente desconocida, incluso para sus portadores- ligada a la sensibilidad, a la intuición, a la
imaginación y a la percepción de quien lidere.
Hay quien sostiene que: "Si no sabes hacia donde vas, cualquier camino
puede ser el correcto" …

Analizando esta frase podemos darnos cuenta que toda organización requiere:
Planes que le permitan lograr su propósito. Pero en el mundo de hoy, los avances que experimentamos en los últimos 30 años han hecho que las personas pierdan la capacidad de sorprenderse ante los nuevos alcances de la ciencia y la tecnología. Lo nuevo es esperado, pero no sorprendente. La velocidad de los cambios hace que la competencia se acentué, que las modas sea efímeras. Esta realidad deja como consecuencia márgenes de utilidad de corta duración, en función de el o la empresa contar con condiciones que le permitan • ser flexible En esta era normal la dirección de una organización debe balancear opuestos, extremos, dicotomías, incertidumbres y paradojas respondiendo a las demandas de dos grupos: 1. Los clientes: única fuente de ingresos
2. Su personal: equipo al que debe proporcionarle una Visión que lo
oriente y le permita compartir los valores para logras alcanzar los fines Desde el momento en que se quiere que las organizaciones estén orientadas al cliente, se concluye en que la persona que ejerza dicho liderazgo tiene que ser alguien con formación en marketing. Recordemos el concepto de Marketing que se basa en tres ideas Toda planeación y operación debe orientarse al cliente Todas las actividades de marketing deben coordinarse El marketing coordinado y orientado al cliente es esencial para lograr los objetivos de la organización Sam Walton, fundador de Wal-Mart dijo:
"solo hay un jefe: el cliente", es importante tener presente que un
compromiso como ese implica actividades gerenciales necesarias para 2.1. Nociones sobre modelos de dirección


Como comentábamos previamente las empresas y organizaciones se
desenvuelven en entornos cada vez más complejos y cambiantes. En este contexto, los modelos tradicionales de dirección "por objetivos" y "por instrucciones"
La Dirección por Valores constituye un reto.
El mundo organizacional vive una verdadera revolución de los valores, lo más interesante es construirlos, incorporarlos y practicarlos. Lo más importante para las organizaciones es tener la mejor gente, y los mejores son los que tienen valores, a la que se les ayuda a incrementarlos, a alinearlos con los de la organización y a proyectarlos en su tarea profesional y humana y en sus relaciones sociales. La dirección por valores aparece como una herramienta del liderazgo para avanzar en la gestión de los aspectos humanos dentro de la organización.
Un buen líder para obtener logros excepcionales debe formar equipos de
trabajo, que será algo más que la suma de sus miembros, es alinear las
individualidades para alcanzar un objetivo trascendente.

LAO-TSE ESCRIBIO:
"El peor líder es aquel al que la gente desprecia,
El buen líder es aquel a quien la gente reverencia.
El gran líder es aquel que hace decir a la gente:
Nosotros lo hicimos"
La política de consolidar una cultura integral en el pueblo tiene como protagonista central a las personas y dentro de el as a sus gestores, o sea, los directivos responsabilizados en l evar a hechos esta proyección. Esta situación confiere indudablemente nuevas e importantes responsabilidades en todos los órdenes a los directivos de las organizaciones. Es de primordial importancia, que los directivos adopten técnicas avanzadas de gestión que conduzcan no solo al optimo desempeño de sus funciones, sino también y fundamentalmente a la realización profesional y personal de los miembros de las organizaciones. La dirección no puede llevarse a cabo de forma arbitraria sino que es un
proceso lógico que esta regido por leyes, principios y funciones que
deben ser consideradas en cada momento
En la actividad de dirección se presentan determinados elementos lógicos que adoptan el carácter de fases o funciones para l evar a cabo exitosamente las tareas de dirección. Estas funciones fundamentales se encuentran las siguientes: • Planificación. • Organización. La dirección de la economía es un proceso extraordinariamente dinámico y complejo donde efectivamente se planifica, se organiza, se regula y controla, pero no es un proceso lineal, en realidad no se espera a planificar completamente para comenzar a organizar ni se regula solo después de organizar, ni se espera a terminar de regular para comprobar los resultados, ni se planifica nuevamente solo después de controlar. Nadie espera la terminación de Diciembre para comprobar si cumple o no el plan técnico económica del año y modificar el siguiente. Resulta claro entonces que el proceso de la dirección no puede l evarse linealmente, representado como una sucesión aislada. Estas fases l egan a formar un ciclo lógico porque al l egar al punto de control se evidenciara la necesidad de planificar nuevas acciones que a su vez deberán organizarse, dirigirse y controlarse.
2.2 La planificación como parte de la administración.


La planificación comprende la selección de los objetivos tendientes a satisfacer
las necesidades planteadas y las tareas de trabajo que será necesario l evar a cabo, incluido el señalamiento de la forma y de los medios más convenientes.
El plan constituye un modelo anticipado de la realidad futura. Es un
sistema conceptual que refleja una realidad que se desea alcanzar y por tanto l eva implícita la selección de alternativas y de la toma de decisiones. La planificación comprende la definición previa de los objetivos a lograr, la selección de alternativas o variantes, las tareas a ejecutar, el tiempo, medios y métodos para su ejecución y los niveles de responsabilidad de su cumplimiento La planificación abarca todas las actividades y tiene como objetivo general orientar la acción de todos los elementos que interviene en la consecución de una actividad determinada. Esto no se logra de manera espontánea, sin un orden de ejecución, sin proporciones, sin racionalidad económica, de ahí la necesidad de la planificación, la necesidad de establecer previamente: • Lo que debe de lograrse. • Cuándo debe de lograrse. • Cómo debe lograrse. • Quienes son los responsables de que se logre. El plan como concepto general tiene como objetivo orientar la acción hacia la consecución de los objetivos de la entidad, esta puede ser una escuela, una empresa, una unidad militar, etc. En todos los casos existen determinados objetivos que justifican la creación de esa entidad. Será necesario que las actividades que l even a cabo todos los componentes de esa entidad estén en función de ese objetivo.
Objetivos de la planificación
1. Construir: el modelo del funcionamiento futuro del objeto de dirección.

2. Anticipar: en la mayor medida posibles incompatibilidades,
deficiencias, desajustes, factores negativos, elementos fortuitos y condiciones cambiantes que puedan presentarse en el futuro de manera de resolverlos durante el proceso de la construcción del modelo y no durante la operación de este.
3. Orientar: el trabajo actual de manera de conducirlo naturalmente hacia
el trabajo futuro. De esta forma se sustituye el trabajo improvisado por uno orientado hacia objetivos concretos. 4. Integrar: todos los subsistemas, grupos de tareas y tareas en función
y hacia el cumplimiento de los objetivos del sistema organizativo, o sea que cada plan y el conjunto de todos los planes del sistema deben de formar una red de subobjetivos cuya dirección apunte hacia el objetivo
5. Servir: de base para la medición y evaluación de los resultados que se
alcanzan, cuando no se planifica no hay forma de determinar con precisión si lo que sé esta haciendo o lo que se hizo es todo lo que se debió de hacer. La participación de todas las personas a las que involucre la planificación y particularmente la de los futuros ejecutores del plan, constituye una condición esencial para su calidad y para su futuro cumplimiento, esta comprobado que el considerarse parte de "algo" es un tema esencial en las relaciones humanas. ¿Todos saboteamos cualquier decisión de la que no hemos participado? -Tal vez no todos -Tal vez no siempre - Pero en muchos casos si, y vale la pena tenerlo en cuenta La participación de todos los interesados es una de las maneras de garantizar que las decisiones se tomaran contando con la información mas completa
Como todo elemento funcional de la dirección la planificación aparece en
cualquier nivel de dirección. Lo que cambia es su alcance en tiempo,
espacio, magnitud, nivel de detalle y frecuencia. Ella constituye la función
fundamental de la administración.
Sin planes, no se puede organizar los recursos y a la gente, los administradores no pueden dirigir con confianza ni esperar que otros lo sigan y mucho menos lograr las metas y conocer cuando se están desviando del 2.3 El proceso de administración en le marketing
El proceso de administración aplicado al marketing podemos describirlo en 3 etapas fundamentales:
Planeación del
Evaluación
programa de
(Ponerlo en
Comparar el
desempeño con las
metas fijadas
Retroalimentar a la
Elegir estrategias para adaptar los
y tácticas para planes futuros a los
cambios del


La tercera etapa indica la naturaleza continua e interrelacionada del proceso de
administración. Es decir, los resultados de esta etapa se utilizan para PLANEAR las metas y objetivos de periodos futuros.

Si planear es tan importante, ¿Qué será exactamente la planeación?

PLANEAR ES … decidir ahora, que se hará después, incluyendo como y
cuando se hará. Sin un plan no se puede actuar de manera eficaz ni eficiente, sencil amente porque no se sabe que debe hacerse ni como. "QUIEN NO SABE LO QUE BUSCA,
NO ENTIENDE LO QUE ENCUENTRA"


Toda organización requiere de planes generales y específicos para lograr sus
propósitos. Por lo tanto la administración debe empezar por decidir que pretende lograr como organización total y trazar un plan estratégico que le permita alcanzar esos resultados.
"Los hombres deben saber que sus esfuerzos tienen un propósito" (John
kenneth Galbraith) Para poder continuar avanzando, necesitamos conocer los conceptos
esenciales que se emplean al estudiar la administración de marketing, sobre
todo en la fase de planeación:
• VISION
• MISION
• OBJETIVOS
• METAS
• ESTRATEGIAS
• TACTICAS.


2.4 Los Concepto de visión y misión

Entendamos la visión como:
una aspiración a ser alcanzada la forma en cómo queremos ver a la empresa dentro de un periodo determinado. ¿Qué será Argentina dentro de 10 años? expresa algo que evidentemente no existe, es el futuro deseado de la Es el disparador de un necesario cambio de prioridades en los valores de la organización
La visión es importante porque supone la inspiración necesaria para visualizar
aquel o que queremos l egar a ser en este momento. Una visión no expresa
los propósitos de la empresa, sino la configuración de la imagen deseada, la apariencia que queremos que la empresa tenga dentro del largo plazo Por ejemplo: La visión de Nestle es "alimentar al mundo", la de Nokia "conectar gente", se dan cuenta que estas visiones traspasan la barrera del tiempo. Para Nokia conectar a la gente va mas al á de una conexión telefónica o celular. Es una conexión social en usos, colores, formas que dan vida a esta nueva sociedad intercomunicada. Pero así como hay ejemplos de éxito y de permanencia, también hay situaciones poco gratificantes. Es que no siempre el numero uno, CEO (chief executive officer), o el fundador de la empresa es el "VISIONARIO", y en gran cantidad de casos, en especial en empresas fe familia, es la cultura del pasado la que traiciona la visión futura. "Para crear el futuro una empresa debe ser capaz de olvidar primero parte de su pasado" Sostienen los autores Gary Hamely C. K. Parlad "Aprender a desaprender" darnos cuenta de que parte de nuestro pasado representa un "exceso de equipaje", pero olvidar selectivamente es difícil por cuestiones emocionales y económicas. La mayoría de los equipos gerenciales dedican su tiempo a manejar las operaciones y no las oportunidades. Pero tarde o temprano "mañana" se convierte en "hoy" y la visión del futuro de ayer se convierte en el saber de hoy. Cambiar es necesario para sobrevivir,
Liderar es imprescindible para que se pueda
Formar un equipo y los cambios se produzcan,
Pero también hace falta tener una visión a muy largo plazo
Que sirva para dar sentido al pensamiento y a la acción,
Que se transforme en un sueño compartido
Por el cual todos los integrantes de una organización
Sean capaces de luchar.
De todo lo expuesto nos queda claro que la visión debe ser clara e inequívoca, la visión inspira "Ninguna sociedad puede vivir sin un ideal que la inspire ni un claro conocimiento de los principios que guían su organización" (V. Giscard d' Estaing). No se la razona porque es un ideal al que se tiende. Como tanta veces, pueden extraerse del pensamiento de Peter Drucker algunos conceptos que contribuyen a clarificar el tema: "La idea de la empresa siempre define una satisfacción que se proporcionara al mercado o un conocimiento que se deberá hacer efectivo en el desempeño económico. Por lo tanto, la idea de empresa también define el área en que la compañía debe obtener y mantener una posición de liderazgo. Para tener validez, una definición semejante debe ser lo suficientemente amplia como para permitir que la empresa crezca y cambie. La idea de una empresa resume las respuestas a las siguientes preguntas: 1. ¿Qué es nuestra empresa? 2. ¿Cómo debe ser? 3. ¿Cómo tendrá que ser? 4. ¿Qué pasaría si dejáramos de existir? 5. ¿Cómo encajan nuestros objetivos personales en los objetivos de la Entonces debe quedar bien claro que la empresa puede y debe compartir la imagen del futuro que se procura crear pero, la tarea de crear esa imagen, esa VISION, es exclusivamente suya. Pero cuidado… "Una visión pierde su significado cuando la acción no la apoya", debe haber coherencia entre dichos y hechos para que la visión pueda hacerse realidad.

La misión:
Intentemos ahora avanzar un paso mas… la visión es una forma de ver aquel o en que se podría convertir la empresa, es imaginar un futuro deseado. MISION es más próxima temporalmente y es el "OBJETIVO DE UNA EMPRESA, LA RAZON DE SU EXISTENCIUA, SU PAPEL EN EL MUNDO". Es un concepto mas concreto. Es el "que " de los negocios. Es un camino elegido para alcanzar "la visión" y sostenerla en el tiempo. Si la visión es el corazón, la misión es el cerebro. La misión es la definición del negocio y por ende el inicio de todas las decisiones restantes.
Por otro lado la misión destaca la identidad organizacional de la empresa, sus
valores, sus creencias, sus productos definidos en forma de beneficios, señalando la relación «empresa, producto, mercado». ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué beneficios esperan? ¿Qué les estamos ofreciendo? ¿Quiénes somos "nosotros" como empresa? Estas son preguntas clave que deben ser respondidas en todo proceso de preparación de un plan estratégico. La declaración de la misión puede –y debe-, ir acompañada de una declaración de sus principios como empresa, definiendo su preocupación por los "otros clientes" (comunidad, medios, etc.), sus valores, su filosofía hacia los trabajadores, empleados, ejecutivos, etc. De esta forma una misión hace permeable el ambiente total de la empresa y
de la administración, predispone las actitudes de las personas hacia los fines últimos de la organización y establece los límites dentro de los cuales la empresa puede y debe actuar. La misión enfatiza más que nada los beneficios y no los "productos". En resumen: la misión de una organización enuncia: • A que clientes sirve • Que necesidades satisface • Que tipo de productos ofrece Una declaración de misión no debe ser ni i muy extensa ni muy vaga, ni demasiado estrecha y específica, para que revista utilidad. Veámoslo con un ejemplo: Si declaramos como misión de una empresa: "Ayudar a los consumidores de un país" es demasiado vago "Fabricar cuadernos" es demasiado estrecho Ninguna de las dos declaraciones muestra beneficios significativos para los clientes ni brinda lineamientos a los administradores. Probablemente culminara con desacuerdos y confusiones. Lo correcto en los tiempos actuales es que las empresas que se atienen al concepto de marketing expresen su misión con base EBN EL CLIENTE, de modo que refleje las necesidades que intentan satisfacer y los beneficios que
Xerox corporation declara su misión de la siguiente manera: "Ayudar a las
personas a encontrar mejores formas de hacer un gran trabajo, al ser lideres constantes en tecnología, producto y servicios de documentos que mejores los procesos de trabajo y los resultados de negocios de nuestros clientes". Por su parte, la filosofía de la empresa es claramente una consecuencia de la declaración de la misión, y de hecho la filosofía se encuentra contenida dentro Puesto que la planeación estratégica supone un tipo de actitud, esto es, una disposición mental, hay entonces una forma de "pensar" que anima el proceso administrativo y esta animación es ciertamente la «filosofía de la empresa». Habrá que concluir esta parte diciendo que ninguna planeación tiene sentido estratégico sin una columna de pensamiento trascendental y valioso que le da a la empresa "sentido" y "orientación".
2.5 Objetivos y metas
Derivados de la misión se obtienen los planes estratégicos. Los objetivos estratégicos que enuncian la detonación de un plan o "estrategia" se refieren a las áreas de desempeño de una organización y en el as es necesario enunciar la siguiente pregunta: ¿Qué queremos lograr? La o las respuestas posibles a esta pregunta dan lugar a la fijación de los objetivos estratégicos y representan los fines hacia los cuales se dirige una
Los objetivos son la consecuencia de los planteamientos misionales y
visionales de la empresa.
De los objetivos estratégicos será necesario derivar metas, las cuales deben ser medibles, cuantificables, concretas de modo que pueda evaluarse su consecución y el desempeño de los ejecutivos. Aunque a veces se diferencian trataremos a los objetivos y a las metas como La plantación eficaz comienza con un conjunto de objetivos que se alcanzan con la ejecución de los planes.
Importancia de los objetivos:
• Permiten fijar un camino para la acción • Son directrices precisas. • Constituyen parámetros de medición los alcances. • Permiten programar el máximo aprovechamiento de los recursos

En el grafico siguiente podemos apreciar como cuando mayor es el plazo,
mas grandes son los desafíos:

Clasificación de los objetivos:

Los objetivos organizacionales pueden clasificarse por el tiempo requerido para
su ejecución, por su área de influencia y por el nivel directivo del cual emanan.
Por el tiempo requerido para si ejecución:
• A largo plazo: de uno a cinco años. • A corto plazo: de tres a seis meses. • A mediano plazo: de uno a tres años. Por el área de influencia:
• Generales: de toda la organización. • Particulares: de un área determinada. • Departamentales. • De servicios especiales.
Por el nivel directivo del cual emanan:
• Estratégicos. • Tácticos. Para que los objetivos sean valiosos deben:
• Ser claros y específicos • Estar enunciados por escrito • Ser ambiciosos pero realistas • Ser congruentes entre si • Ser cuantitativamente mensurables, de ser posible • Estar vinculados a un periodo particular
Operacionalización de los objetivos.
Se operacionalizan a través de metas, las cuales definen un tiempo determinado para lograr, en forma gradual, los objetivos. Hoy en día, las organizaciones de negocios y las no lucrativas, entre las que se encuentra el gobierno, necesitan crear y mantener mecanismos de permanente y eficaz ajuste que les permita responder de modo oportuno a los cambios en las tendencias que caracterizan el ambiente en que se desempeñan. La empresa reconoce la necesidad de una herramienta de mejora continua que le oriente a la reestructuración y fortalecimiento de los procesos clave de las áreas administrativas, tecnológicas y socio-humana, corrigiendo las deficiencias existentes. A pesar de que en el campo de la administración han entrado "de moda" en las últimas décadas algunas corrientes teórico-metodológicas, estamos convencidos de que la misión, visión, los objetivos y los valores de la empresa son los pilares en los que las compañías América Latina están retomando para la estructuración de estrategias en donde se involucra el trabajar en equipo, el reto, el rescatar y sobre todo el valor de la cultura organizacional Ahora de lo que se trata es de definir propuestas de misión, visión reformulación de objetivos y valores que nos permitan tener un punto de partida. Y sea el eje que nos sirve de "puente articulador" para l evar a cabo la gestión de la filosofía de la empresa. "El verdadero desafío reside en lograr que un grupo divergente coincida para lograr un objetivo valioso". -Gopal C. Pati y Eduard F. Hilton Jr- Ejemplos de objetivos débiles y alcanzables:

DEBIL
ALCANZABLE
Mejorar la imagen la empresa recibir el año próximo un reconocimiento de dos consumidores o un grupo ambientalista Aumentar nuestra participación en el Aumentar nuestra participación en el mercado un 20% el año próximo
2.5 ESTRATEGIAS Y TACTICAS

Estrategia:
No hay ninguna definición universalmente aceptada. El término es utilizado con diversas aceptaciones por muchos autores y administradores. La palabra tiene orígenes en el tiempo de los griegos: "strategos" eran quienes conocían los
caminos y por lo tanto podían orientar a los viajeros en sus travesías por la Quien emprendía un viaje en aquel tiempo, al igual que las personas y las organizaciones que hoy deciden l evar adelante un proyecto, ante todo debía analizar el conjunto de circunstancias que lo rodean. El vocablo mas tarde pasó a significar "el arte del general" esto es, las habilidades psicológicas, el carácter con las que asumía el papel asignado. Sin embargo, es hasta el siglo 20 aproximadamente cuando el concepto actualizado se utiliza en las organizaciones de negocios.
Henry Mintzberg lo define como un plan, un patrón, posición y perspectiva.
En el campo de la administración, estrategia es plan amplio de acción por el
que la organización pretende alcanzar sus objetivos y cumplir con su
misión y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a
realizar.
Una estrategia ayuda a poner orden y asignar los recursos con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. La esencia de las estrategias es la construcción de una posición que sea tan sólida y flexible que la organización pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento tanto de las fuerzas internas como externas. Para esto existen estrategias que por una parte nos ayudan a la defensa de la posición actual de la organización y otras que apoyan en el ataque, además de otras que sirven para ambas, es decir, ataque y defensa. Dice Kenichi Omahe que la formulación de estrategias pretende modificar la situación competitiva de una organización con relación a la que tienen sus competidores. Por tanto, dependerá de estas estrategias el que la organización pueda lograr o no esa ventaja competitiva. También, dependerá la forma y la combinación de estrategias, el que se pueda lograr un efecto de sinergia, es decir, que el resultado conjunto de un grupo de estrategias provoque un efecto más fuerte que el que se pudiera obtener con la suma de cada estrategia individual. Esto significa que 2+2 =5. De esta forma, al formular las estrategias de la organización se deberá "jugar" con las diferentes opciones de forma que se logre una combinación óptima que "mejore el desempeño interno y externo cuyo efecto es la generación de una riqueza total de control mayor de la que pudo haberse logrado por separado". En marketing la relación entre objetivos y estrategias podemos ilustrarla así: ESTRATEGIAS POSIBLES
aumentar en el próximo año las ventas Intensificar los esfuerzos de marketing en los
10% sobre la cifra de este año
mercados internos Expandirse a mercados extranjeros

Dos organizaciones podrían tener el mismo objetivo y aplicar estrategias
contrastantes para alcanzarlo. Recordemos los conceptos fundamentales analizados hasta aquí:
La visión nos ha dado el ideal que prácticamente es inalcanzable, pero que se
convierte en la razón para existir…
La misión, temporalmente más próxima, posibilita que alineemos nuestra
Ambas sirvieron para aclararnos en que negocio estamos y donde queremos ir. De ahí surgirán mercados a atender, clientes a servir, con que medios, es decir, como y con que vamos a l egar… porque la base del rol del empresario es imaginar cosas y hacer que ocurran. La estrategia empresaria es siempre una suma de: 1. Imaginación 5. Razonamiento deductivo Todo el o, sin olvidar de donde y con que se parte. Para obtener esos datos realizaremos los "escenarios" y la matriz FODA, que nos ubicaran en el presente, situando nuestra empresa con respecto al entorno, evaluando sus recursos y limitaciones, como así sus oportunidades y amenazas. Desde este presente podremos proyectarnos al futuro. Con estos elementos vamos a ir construyendo la estrategia, destacando que ninguna se l eva a la practica en el vació, que la competencia es inevitable y que no hay acción sin reacción, por lo tanto, por cada acto que planeemos pensemos que, antes o después, habrá otro destinado a neutralizarlo.
De allí que "las mejores estrategias son precisamente las que desconfían
de los pronósticos y están preparadas para las sorpresas".
UNA TACTICA es un medio por el que se pone en práctica la estrategia. Es un curso de acción más detal ado y específico que la estrategia. Un maestro polaco de ajedrez l amado Saviel y Tartakover explico la diferencia entre táctica y estrategia muy claramente: "LA TACTICA CONSISTE EN SABER QUE HACER CUANDO HAY ALGO QUE HACER… "LA ESTRATEGIA ES SABER QUE HACER CUANDO NO HAY NADA QUE HACER" Cuando los directivos buscan denodadamente un método para resolver problemas y acuden a la estrategia, se hace presente la "TACTICA". Frente a una directiva clara, un objetivo establecido, las pautas para hacer y resolver que tiene los directivos son claras y concretas, y en ese punto, los métodos y herramientas probados alcanzan. Es todo lo contrario cuando abandonamos la claridad y navegamos en la oscuridad. Para cuando l egue ese momento, debemos despojarnos de la técnica para acudir a la imaginación, a los supuestos, a las miles de alternativas que nos pueden dar respuesta, pero ninguna de forma cierta. Se acaban las recetas y herramientas. Aparece la necesidad de prueba y error, iniciando un círculo constante de aprendizaje. Ese es el momento de la ESTRATEGIA. La estrategia tiene que ver con el riesgo. Es el riesgo de la novedad, de probar y de asumir errores, pero con el compromiso se asumir también la comprensión
CAPACIDAD DE ACTUAR Y PENSAR, Y REPENSAR ANTES DE VOLVER A ACTUAR.
LA ESTRATEGIA ES LA DINAMICA DE LO IMPENSADO, COMO EN EL FUTBOLY EN LA
POLITICA, DONDE LA ESPECULACION, EL TALENTO Y LA ACCION SON
Esta claro entonces que importa tener una estrategia que, al ser propia, permita intentar que seamos nosotros quienes pretendamos dirigirle curso de las ¿Cómo se la define? Esencialmente como acabamos de sugerirlo: Estrategia significa el arte de dirigir y táctica, los pasos detal ados para su desarrol o. Phil ip Kotler, uno de los fundadores del marketing moderno la define como "un proceso de selección que se inicia en la mente del estratega" Para que una táctica sea eficaz, debe coincidir y respaldar la estrategia con la cual se relaciona, ya que la táctica es el medio por el que se pone en práctica Las tácticas abarcan periodos más breves que las estrategias. Veamos una Dirigir la promoción a mujeres de 25-
Publicidad el revistas leídas por ese segmento del mercado Patrocinar eventos que este grupo ve en televisión o a los cuales asiste En cuanto a los tipos de estrategia, analizaremos la visión de distintos autores a modo ilustrativo, aunque no agota el tema.
CLASIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS
Una primera forma de clasificar las estrategias es por su origen en: Emergentes (o implícitas o no planeadas): Son estrategias que
surgen de manera casual, desde cualquier nivel de la organización, y que muchas veces únicamente el dueño las conoce y que se van adecuando con el tiempo. Intentadas (o explícitas o planeadas): surgen a través de un
proceso sistemático y analítico desarrol ado desde el más alto nivel de la organización. Las estrategias son conocidas y aceptadas por los miembros de esta. Otra forma clásica de clasificar las estrategias es según el nivel de la organización del que surgen y aplican: Nivel Funcional: Son estrategias específicas
desglosadas para cada función dentro de la empresa. Así, por ejemplo, se puede hablar de un plan estratégico de finanzas, otro de manufactura, de calidad, de mercadotecnia, etc. Que juntos integran o contribuyen al plan estratégico global de la organización. A Nivel de Negocio: Cuando una empresa está
integrada por varios negocios, unidades de negocio o empresas, en ocasiones se opta por desarrol ar planes estratégicos para cada uno de estos. A Nivel Global: Es cuando el plan estratégico se
realiza a nivel de toda la organización. A Nivel Corporativo: Son las estrategias a nivel de
grupo de empresas. Georges de Sainte- Marie considera que solo existen tres grandes clases de estrategias, las cuales se basan en dos elementos: a) La existencia de ventajas importantes sobre la competencia, potenciales b) Las posibilidades (múltiples o limitadas) de destacarse en el segmento. Estas grandes clases de estrategias se basan en el trabajo de Michael Porter, a las cuales denominó estrategia genérica:
1. Precio (o volumen): Es la posición en la que se compite en
función de ofrecer el precio mas bajo. Esta posición es la que mayor riesgo ofrece, ya que sólo uno gana y requiere de altos sacrificios internos. Por tanto, ofrece pocas posibilidades de descartarse, ya que se basa en experiencia y en economía de escala. En este caso, la porción relativa del mercado es decisiva. Busca reducir al mínimo los costos totales. Hay una o dos empresas líderes, aunque es difícil sobrevivir a largo plazo. Requiere una vigorosa reducción de costos en todas las áreas y sistemas férreos de control. En este caso hay que ser "el primero o nada". La estrategia para el segundo lugar es un ataque frontal como guerra de precios o productos sustitutos, ya que estos anulan la experiencia del líder. Ejemplo: las pasteurizadoras de 2. Diferenciación: Es concentrarse en un segmento específico con
alto valor agregado. En este caso, la empresa se enfoca a sus clientes, en donde existen muchas posibilidades de descartarse y se pueden obtener fuertes ventajas competitivas. Al elegir esta estrategia, se compite en base a características únicas (reconocidas por los consumidores). Para lograr esto, se apoya en el conocimiento del consumidor, en la imagen de la empresa y en la satisfacción de una necesidad específica, en la calidad, el servicio, la presentación, la forma de distribución, la facilidad en el uso del producto o el status que ofrece. Ejemplos, los automóviles 3. Fragmentación (o enfoque): Es cuando la empresa decide
enfocarse a mercados más especializados, sobre todo si el producto se encuentra en mercados masivos de alta competencia. Consiste en fragmentar el mercado en nichos en función, por ejemplo, del nivel económico, educativo, rango de edad, zona geográfica, utilización, etc., y desarrol ar diversos nichos. Por ejemplo, General Motors que tiene un tipo de automóvil para cada nicho de mercado, desde el económico, medio, alto, muy alto, otro para jóvenes, para gente madura, para la ciudad, para el Una vez que se haya definido la estrategia genérica, se deberá elegir una estrategia competitiva. En el cuadro No. 1 se presenta una matriz de Líder en diferenciación Para todo el mercado LIDERAZGO TOTAL EN LIDERAZGO TOTAL EN
LIDERAZGO
LIDERAZGO ENFOCADO
ENFOCADO EN
EN DIFERENCIACION
CUADRO No. 1 Matriz de opciones estratégicas competitivas En el caso de esta matriz, no es recomendable posesionarse a la mitad, es decir, no tener ningún enfoque, ya que esto significa que no se cuenta con ventaja competitiva alguna. La posibilidad de cambio de estrategia genérica es permanente, tanto por parte de la empresa como por parte de competidores. • LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS: consiste en tener el costo mas bajo del mercado. Únicamente uno puede ser el líder en costos. El resto debe optar por otra estrategia. Esta se puede buscar cuando se tienen productos estandarizados y masivos. Requiere una vigorosa reducción de costos en todas las áreas y sistemas férreos de control. • LIDERAZGO ENFOCADO EN COSTOS: Es similar a la estrategia anterior pero aplicada a un nicho especifico. • LIDERAZGO EN DIFERENCIACION: Esta estrategia requiere crear en el producto ciertas características percibidas como únicas por los consumidores. Puede ser en imagen, diseño, tecnología, versatilidad, servicio, calidad, etc. Los costos bajos pasan a un segundo plano de importancia. • LIDERAZGO ENFOCADO EN DIFERENCIACION: Es similar al anterior, aunque se basa en un nicho o segmento específico de mercado. Es ideal para empresas que no cuentan con mucho capital o que están en su primera etapa de desarrol o. Goodstein en su catálogo de grandes Estrategias Básicas, afirma que se puede adoptar simultáneamente más de una estrategia. Dentro de este catálogo incluye las siguientes: CRECIMIENTO CONCENTRATO: Concentrarse en un solo producto que ha sido exitoso, Ejemplo: Levi's. DESARROLLO DE MERCADO: Agregar nuevos clientes al mercado, esto es. Hacer el pastel más grande, o expansión geográfica, a través de sucursales o franquicias. DESARROLLO DE PRODUCTOS: Desarrol ar nuevos productos para los mercados existentes. INNOVACION: Crear productos nuevos que son muy nuevos o superiores a los existentes, de forma que estos queden INTEGRACION HORIZONTAL: adquirir negocios similares relacionados con el mercado actual existente, para reducir competencia, ejemplo: Periódico que adquiere otros para formar una cadena. INTEGRACION VERTICAL: Que puede ser desde desarrol ar una red de proveedores internos para producir las materias primas, hasta el desarrol o de canales de distribución, o productos que l even como materia prima el producto original. JOINT VENTURE: O Inversión conjunta, es cuando una empresa se asocia con otra a través de un aprovechamiento de las fortalezas mutuas, para desarrol ar un nuevo producto o un nuevo mercado. DIVERSIFICACION CONCENTRICA: Es adquirir o crear organizaciones que son compatibles con la actual organización en cuanto a la tecnología, mercado o producto, ejemplo; estación de TV que adquiere un periódico o una estación de radio, etc. DIVERSIFICACION: Adquirir o crear organizaciones que ayuden a balancear las fortalezas y debilidades de la REPLIEGUE: Para revertir las tendencias negativas en utilidades a través del corte drástico de gastos y la reducción de la presencia en el mercado. DESINVERSION: Es la venta o clausura de un segmento de negocios de la organización que no sea prioritario para concentrarse en otros de mayor potencial. LIQUIDACION: Venta de la organización o cierre. MATRIZ DE SELECCIÓN DE GRANDES ESTRATEGIAS BASICAS
CUADRANTE 1
CUADRANTE 2
Crecimiento concentrado Desarrol o de producto Desarrol o de producto Desarrol o de mercado Desarrol o de mercado Integración horizontal Integración vertical Diversificación CUADRANTE 4
CUADRANTE 3
Diversificación Diversificación concéntrica Diversificación Diversificación POSICION COMPETITIVA
En el cuadro se muestra la ubicación de estas estrategias en función de la posición competitiva y del rango del crecimiento del mercado: En la planeación de negocios se pueden definir las decisiones estratégicas fundamentalmente como: 1) La determinación de las áreas de enfoque de negocios: a qué mercado va dirigido el producto. 2) Y el tipo de producto o servicio que la organización ofrecerá en las áreas de negocios que ha seleccionado. Una vez establecido en un área de negocios, hecha la decisión del enfoque del negocio, las empresas podrán seguir alguna de las siguientes áreas de desarrol o genérico: 1) Crecimiento interno: Consiste en penetración del mercado,
desarrol o de producto, diversificación. Se basa en la experiencia
2) Conversión: Son alternativas inter- organizacionales que
proporcionan fuerza. Se basan en un intercambio mutuamente benéfico o sinérgico de fuerzas y recursos. Estas son las alianzas
3) Adquisiciones: En los mercados maduros la adquisición es una
forma de incrementar la participación de la compañía, obtener mayor poder y crecimiento, reducción de la competencia. Esta estrategia sirve para eliminar barreras de entrada. Así, en vez de desarrol ar productos, se opta por adquirir productos "ganadores" y de esta forma, se reduce el riesgo. Leonard Goodstein (Applied Strategic Planning. MacGraw-Hill. Canadá, 1993) también especifica lo que considera como las estrategias de mercado: • CONCENTRACION DE PRODUCTO/ MERCADO: Posicionar un producto en un nicho de mercado. Equivalente a la estrategia de fragmentación de Porter. • ESPECIALIZACION DE PRODUCTO: Es un producto para todos los segmentos de mercado. Ejemplo; gal etitas. • ESPECIALIZACION DE MERCADO: Satisfacer una variedad de necesidades en un segmento de mercado. Ejemplo: concentrarse en las necesidades de un segmento de alto poder adquisitivo. • ESPECIALIZACION especializados para un mercado especializado, donde normalmente existe poca competencia. Ejemplo; especializarse en herramientas de corte para la industria papelera. • COBERTURA TOTAL: Satisfacer todas las necesidades para todos los segmentos de mercado. Ejemplo: General Motor que produce vehículos para todos los segmentos de mercado, desde el económico hasta el de lujo, así como vehículos utilitarios como camiones, camionetas, etc. Por su parte Fabián Martínez Vil egas (Planeación estratégica creativa. Ed. Pac. México, 1994) ofrece una serie de opciones estratégicas de mercado / producto, las cuales se presentan en el cuadro siguiente. Este proceso de decidir sobre la estrategia a seguir implica evaluar alternativas u opciones estratégicas, las cuales dependerán fundamentalmente de 2 2) El producto. Tal como se muestra en el cuadro, cada uno de estas opciones representa un riesgo y cierta incertidumbre. Además, estas decisiones se complican cuando se interrelacionan otros factores estratégicos clave: producto, mercado, competencia y ambiente15, como por ejemplo, el optar por consolidar un producto o desarrol ar uno nuevo, lo cual implica diferente nivel de riesgo e incertidumbre. Este cuadro, por tanto, nos muestra una guía de los posibles pasos a seguir al momento de trazar una estrategia de producto / mercado. CUADRO DE OPCIONES ESTRATEGICAS.
INCERTIDUMBRE BAJA recursos Diversificación: operativos actuales. nuevas mercados diferentes. necesidades (ej. Nuevas • Integración horizontal o 1) Conocimiento del mercado. 1) Sólido conocimiento del 2) Producto novedoso. mercado por atender, de los nuevos productos y de los medios de posesionar el producto. económicos para sólido 3) Innovación y creatividad 4) Elevada velocidad de INCERTIDUMBRE BAJO mercado o por crecimiento mercados natural del mercado. productores existentes. A REQUIERE
1) Completo conocimiento del Manejo de comunicación para posesionar productos y imagen, crear imagen. producto y marca. Por su parte Kenichi Omahe sostiene que las mejores ideas son las más sencil as, pero después de considerar en su totalidad la complejidad de la CUADRO DE OPCIONES ESTRATEGICAS. ESTRATEGIA
OPCIONES ESTRATEGICAS PARA….
COMPETITIVA PRODUCTO TRADICIONAL PRODUCTO CREATIVO (o
NEGOCIO ANTIGUO (o ya 1.- INTENSIFIQUE LA 3.- PREGUNTAR LOS PORQUE'S. FRONTALEMENTE DIFERENCIACION FUNCIONAL FOMENTAR INICIATIVAS (pero con cautela) EN UN ASPECTO EN EL QUE CREATIVAS EN AREAS NUEVAS, SEA SUPERIOR, EJEMPLO: BUSCANDO PROPORCIONAR CONCENTRARSE EN EL INNOVACIONES VENTAJOSAS. SERVICIO AL CLIENTE. 2.- EXPLOTAR LAS 4.- MAXIMIZAR EL BENEFICIO PARA EL USUARIO, ENSEÑA A COMPETIDOR ENFOCARSE A EVITAR. EL ENFRENTAMIENTO UN PUNTO DEBIL DEL DIRECTO CON COMPETIDORES QUE HAYAN SIDO LOS PRIMEROS EN DESARROLLAR PRODUCTOS Observe usted que todos enfatizan en la "competencia", el ámbito donde se aplicaran los recursos y esfuerzos, es decir ubicar a la propia empresa en el medio competitivo… La competencia es clave. Hoy competencia es cambio agresivo, porque en el mundo globalizado todos competimos globalmente, aun aquel os que atienden únicamente el mercado local. La etnología y los medios de comunicación han hecho que ya nada quede demasiado lejos como para quedarnos tranquilos. Con el avance tecnológico de las comunicaciones las distancias se han tornado irrelevantes. Martín Redrado sostuvo. "Se puede estar a favor o en contra de la globalización, pero hay algo acerca de el a que no se puede negar: existe" Por lo cual los equipos gerenciales tendrán que aprender a actuar en el mercado mundial, ya que todo se mueve: el capital, la gente y las ideas.
"Estamos a solo dos años del fracaso. No sabemos quien surgirá con
algún nuevo invento que nos deje sin trabajo" (Hill Gates)
Según Drucker el éxito de una empresa esta basado en: "la creación de valor y riqueza (en consecuencia utilidades) y para lograrlo es necesario tomar decisiones que implican riesgos, que tienen que ver con la teoría de la empresa, con la estrategia comercial, con desechar lo viejo e innovar, con el equilibrio entre el corto y el largo plazo, con el equilibrio entre la rentabilidad inmediata y la participación de mercado."
¿Y cual es el motivo real que provoca la agresividad de la competencia y
con ello la desaparición de los menos hábiles?

Como ya lo hemos visto detal adamente: "EL CAMBIO", notamos que es un
proceso dinámico, los directivos deben concientizarse de el o. El "siempre se hizo así" es un enemigo que nos ata de pies y manos y que nos l evara a la muerte por anquilosamiento. Es necesario cambiar y, lo que es peor, cada vez más y más rápido. Una empresa sin utilidades no puede tener futuro. Sobrevivirá unos años consumiendo su capital pero, al final, muere. Es un circulo vicioso donde se pierden las posibilidades de atraer nuevos clientes, se vende mal y los viejos clientes se alejan, disminuye la participación en el mercado, se pierde la posibilidad de atraer capitales, el financiamiento se efectúa con endeudamiento corto y caro, se compra a quien quiere arriesgarse, aumenta el porcentaje de gastos sobre ventas, no se puede invertir para mejorar, surgen conflictos gremiales, el personal se desmoraliza y la dirección pierde el rumbo. Forzar utilidades con medidas "SIN PLANIFICACION", NI COORDINACIÓN, solo garantiza el fracaso. ESTRATEGIA ES IGUAL A: MÁS PRODUCTIVIDAD
MÁS PRODUCTIVIDAD ES IGUAL A: MÁS COMPETITIVIDAD
MÁS COMPETITIVIDAD ES IGUAL A : MÁS UTILIDADES
Solo las empresas con el compromiso de escuchar servir pueden producir constantemente clientes complacidos. Y solo complaciendo a los clientes se pueden obtener utilidades sólidas y crecientes año tras año. 3. CONCLUSIONES
Sintetizando lo que hemos venido aprendiendo hasta aquí, podemos mencionar que hemos pretendido contestar algunas preguntas que suponemos importantes, a saber:
DONDE queremos ir fue lo que definió la visión, aclarando en que negocio
estamos y donde apuntamos.
POR QUE necesitamos una estrategia se explica por los permanentes cambios

QUE pretendemos con la estrategia son dos cosas: mas productividad y como
consecuencia de el o, mas competitividad.
PARA QUE se contesta con la obtención de mayores utilidades que permitan
no solo que la empresa sobreviva sino que crezca, se desarrol e y sea útil a si misma y a la sociedad.
COMO lograremos esas mayores utilidades será sirviendo a los clientes a
través de un personal que lo ponga en el centro del interés y que tenga motivación para crear e innovar.
CON QUE seria mediante la elección de ventajas competitivas

CUANDO esta establecido en los objetivos y metas

QUIEN l evara la tarea a cabo, le corresponde al líder para lo cual formara el
equipo y lo motivara. Ese líder debe tener en cuenta algunas recomendaciones: 1. PIENSE, ANALICE Y MEDITE 2. LUCHE Y ACTUE 3. NO DECAIGA EN EL ESFUERZO Como cualquier otra disciplina practica, la estrategia busca educar, entrenar al hombre de acción y debe evitar constituirse en un decálogo de dogmas que solo acompañen. Un buen líder debe hacer un inventario de las formas alternativas de alcanzar los objetivos. Los líderes eficaces no predican, hacen. 4. BIBLIOGRAFIA

• GUILLERMO BILANCIO (2006) "Estrategia" Editorial Pearson
• ALFONSO VAZQUEZ (2000) "La imaginación estratégica" Ed.
Granica SA
• AMOPARO DE LA ENCARNACION GABIN (2004) "gestión
comercial y servicio de atención al cliente" Ed. Thomson Paraninfo
• WILLIAM J. SANTON (2007) "Fundamentos del marketing" Ed: Mc
Graw Hill
• EFREN JUAN ULLA (2007) "Marketin$" Ed. Orientación Grafica
• EDWARD DE BONO (2007) "El pensamiento lateral" Ed. Paidos Plural
• PETER DRUCKER (1994) "Administración y futuro" Ed.
Sudamericana SA
• HAMEL – PRAHALAD (1997) "Compitiendo por el futuro" Ed. Ariel
• HENRY MINTZBERG (1998) " Safari a la estrategia" Ed. ADELPHA
• KOTLER PHILIP (1987) "La nueva competencia"" Ed. Norma
1. INTRODUCCIÓN

2. CONTENIDOS
2.1. Planeamiento estratégico y sistémico
2.2. La planeación estratégica de la empresa
2.2.1 Definir la misión 2.2.2 Herramientas para el analisis situacional 2.2.3 Los objetivos de la empresa 2.2.4 Elección de estrategias 2.3. La planeación estratégica de Marketing
2.3.1 Análisis FODA 2.3.2 Los objetivos de marketing 2.3.3 Elección del mercado meta 2.3.4 Determinar el posicionamiento 2.3.5 Diseñar la mezcla estratégica de marketing
3. CONCLUSIÓN

4. BIBLIOGRAFIA
1. INTRODUCCIÓN

"LOS ESFUERZOS POR DISCERNIR SUSCESOS Y PAUTAS FUTURAS
FORMAN UNA PARTE IMPORTANTE
DEL TRABAJO DE CUALQUIER EMPRESARIO…"

EL ALCANCE DE TODA PLANEACION puede abarcar periodos breves o
largos. La planeación estratégica es por lo general de largo alcance (uno
a diez años). Involucra a temas de toda la empresa desde selección de
mercados para abastecer, nuevos productos, nuevas tecnologías y más.

LA PLANEACION DE LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING debe ejecutarse
en tres niveles: 1. PLANEACION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA 2. PLANEACION ESTRATEGICA DE MARKETING 3. PLANEACION ANUAL DE MARKETING La planeación estratégica de la empresa: En este nivel la administración define la misión de la empresa, impone las metas de largo alcance y formula estrategias generales para conseguirlas. Estas metas y estrategias se convierten en el marco de referencia para la
planeación en las áreas funcionales de la empresa, como producción, finanzas, recursos humanos, investigación y desarrol o y marketing. La planeación estratégica de marketing: Impone las metas y estrategias del departamento de marketing de la empresa, esta planeación debe coordinarse con la planeación de toda la organización. La planeación anual de marketing: Cubre un periodo "especifico" por lo general de un año, este plan anual debe basarse y coordinarse con la planeación estratégica de marketing de la Actualmente muchos ejecutivos califican a la planeación estratégica como la función de negocios mas importante, pero no todos, es fundamental instar a estos directivos a que modifiquen su pensamiento. Debemos tener presente que la diferencia real en los negocios es marcada por las personas. Es la inspiración de los seres humanos, individualmente o en grupo, lo que definitivamente acelera o retrasa los cambios, y que define el rumbo y la voluntad de seguirlos.
La estrategia más original, la innovación más arriesgada y la organización
más eficiente, siempre dependerán de la estructura de valores de quienes
deciden.
No cabe duda, después de todo lo que hemos analizado en la primera clase, que la estrategia, a partir del concepto de visión y misión, es la arquitectura del negocio, su esencia, su punto de partida. Debemos tener siempre presente que "La estrategia" depende de la capacidad de interpretar y diferenciarse de quienes la generan y para eso se requieren tres condiciones: 1. Operar en tiempos presentes para construir los sueños del futuro 2. Buscar un significado, para que el rumbo sea claro y preciso 3. Tener un lado emocional, para construir relaciones sólidas entre los individuos y los grupos que integran las organizaciones. Estas tres condiciones facilitan el desarrol o de la estrategia, pero la decisión de l evarla a cabo esta en otro ámbito: el de la voluntad política de la alta dirección o de quienes poseen el poder de decisión. Y mas al á que las políticas (comerciales, recursos humanos, financieras, entre otras) estén escritas o no, estas son las que dan permiso para continuar o cambiar el rumbo. Vivimos un mundo en estado de novedad constante, con principios que tienen alta volatilidad en la sociedad y que más al á de historias, religiones, globalización o diversidad, esta en permanente cambio. La cultura es el permiso, pero también el impulso. No siempre la cultura de la organización es un obstáculo La cultura es, entonces, el motor del desarrol o de los negocios, es una cuestión de actitud y las empresas compiten a partir de esa actitud. El mundo actual exige plasticidad, dinamismo, humor y predisposición de los ejecutivos para que puedan comprender la nueva lógica de los negocios, el cambio es aun constante. Es la "rara" habilidad para dar respuesta a las bruscas oscilaciones del contexto. 2.1 Pensamiento estratégico y sistémico:

Todo esta programado para ejecutar. Nos esforzamos por el como? Sin saber
el que? Y el para que?. En este punto tenemos que volver a privilegiar el "PENSAMIENTO", esencialmente el divergente. Porque el capital humano no tiene su máximo valor en la ejecución, sino en la "CAPACIDAD DE INTERPRETACION" y en la "OBSERVACIÓN CRITICA" de acontecimientos. Nuestra manera de ver el mundo debe cambiar, acostumbrados a pensar en forma lineal y deductiva, nos olvidamos que, en realidad, todo tiene una relación circular. Visión, planeamiento, operación y acción para volver a la visión. En este punto, queda claro que el estilo de pensamiento administrativo de solución de problemas basados en la experiencia y en la adecuación, YA NO ALCANZA, al menos para se novedoso en un mundo de novedad. EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO es una manera de quebrar lo
conocido, animarse a replantear desde cero una situación conocida para transformarla en una nueva. Propone un esquema de perspectiva, para descubrir problemas y plantear soluciones novedosas, anticipadas y no simplemente adaptativas. Ahora bien, en muchos casos la perspectiva global se pierde en visiones: túnel, parciales o lineales, "NO TODOS PUEDEN VER EL TODO". Queda demostrado que pensar estratégicamente es un proceso "sistémico", ya que la estrategia es aprendizaje a partir de una sucesión de conjeturas y refutaciones en forma sistémica y sistemática. Estar acostumbrados a ver "todo" en "partes" nos hace perder la perspectiva. Porque la empresa no es un guardarropa en el cual el orden tiene que ver con separar, algo impensado en un mundo interrelacionado, en el cual todo tiene que ver con todo. Pensar estratégicamente es convivir con orden y caos, con un sistema que exige ver el árbol y el bosque a al vez. Es tener la capacidad de ser complejos en un mundo complejo. Estrategia es aprendizaje, y el proceso de pensar y actuar, de
ideas y acción, es inevitable al momento de buscar la diferenciación.
La innovación como solución estratégica ayuda a responder cuestiones del futuro, algo axial como reducir el miedo a la incertidumbre: ¿Cómo ser más competitivo? ¿Como nos compraran nuestros clientes? ¿Cuál es el correcto alcance del negocio? ¿Qué habilidades debemos construir? Son preguntas plenas de especulación, conflicto, incertidumbre e interdependencia. Las repuestas deben afrontarse desde la innovación, innovación mas adaptación es EVOLUCION. Todo a partir de ideas que pueden provenir desde cualquier lugar, sin distinción de jerarquías. La estrategia no se compra ni se pide prestada, ni es la recomendación de un guru. La estrategia es la sensación de querer y Tal como plantea G. Hamel, la planificación tiene que ver con la programación, mientras que la estrategia tiene que ver con el descubrimiento. Para lograr l egar, debemos entonces tener presente que la gestión empresarial es una suma de conocimientos, habilidades y actitudes, que nos exigirá adoptar un conjunto de etapas: 1. Asumir las decisiones estratégicas 2. Motorizar la planificación 3. Establecer agenda 4. Crear espacios de reflexión 5. Manejar el conflicto de prioridades No se puede ejecutar sin tener claro el camino, nada es posible sin una guía estratégica que proporciona la visión y la misión de la empresa. Asumida la estrategia l ega el verdadero momento administrativo: la planificación en base a los objetivos, recursos y resultados. Debemos se prolijos al actuar recurrir a cronogramas que nos permitan establecer prioridades en las decisiones. Debemos también encontrar los espacios para repensar y poder continuar a partir de ajustes requeridos. Nunca todos estarán de acuerdo en repensar, menos si hay éxito, pero no podemos evitar la "reflexión". La reflexión genera discusión, lo esencial es la capacidad de entender las diferencias a partir de el a y convencer de la necesidad de nuevas prioridades.
ES DIFICIL LA ESTRATEGIA, ES PARA POCOS
PERO VALE EL ESFUERZO

2.2 LA PLANEACION ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA
La planeación consiste en…visualizar una realidad en una condición previa a transformarla. Planear requiere pensar, despertar posibilidades, alimentar
La planeación estratégica es el proceso por el cual los ejecutivos de una
empresa visualizan escenarios futuros y desarrollan los procedimientos y
operaciones necesarias para conquistarlo. La visión del futuro
proporciona una dirección y la energía para moverse hacia su
"Aquel os capaces de prever su futuro, tendrán el poder de cambiar su presente" Casi todas las empresas de negocios practican en la actualidad la planeación estratégica, lo que varía considerablemente es el grado de sofisticación y formalidad con que lo hacen. En términos conceptuales, la planeación estratégica consiste en analizar el mapa del último viaje y proyectar lo que se espera en el futuro, determinando la dirección de la empresa y desarrol ando los medios para el cumplimiento de su misión y visión. Se trata de un proceso sumamente complejo que demanda de un método sistemático para la identificación y análisis de los factores
externos e internos de la organización y su adecuación a las capacidades de
En el diseño de la estrategia empresarial, la administración se enfrenta a un medio ambiente que incluye factores como el las reglas del juego del mercado global, los gobiernos, la competencia, los clientes, los proveedores, los vendedores, los empleados y los acreedores. Además, la administración debe obtener recursos como personal, finanzas, capital y tecnología para emplearlos en su gestión. Como siguiente paso se debe establecer una organización, planes y controles para asignar de una manera eficaz los recursos de la empresa en relación con el medio ambiente. Finalmente, se debe obtener la información necesaria para determinar la efectividad con la que se están utilizando los recursos asignados para las operaciones de la empresa.
En resumen, la Planeación Estratégica es entonces, un término mas
especifico que se refiere a la serie de actividades que l evan a cabo los administradores, principalmente para evaluar la situación de la compañía dentro del medio y para determinar como podrían asignarse los recursos en la situación actual y en aquel a que es posible alcanzar. Cuando la empresa planifica su línea de acción realiza su Plan general, este plan esta dividido en tantos planes como áreas o sectores tenga la empresa, uno de el os será: El de la Planificación de marketing. Decíamos al comienzo que la planeación de las estrategias del marketing debía ejecutarse en 3 niveles: 1. PLANEACION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA 2. PLANEACION ESTRATEGICA DE MARKETING 3. PLANEACION ANUAL DE MARKETING PLANEACION ESTRATEGICA DELA EMPRESA
1. Definir la mision 2. Realizar un analisis de la situación 3. Plantear los objetivos de la empresa 4. Elegir las estrategias apropiadas PLANEACION ESTRATEGICA DEL MARKETING
1. Realizar un análisis de la situación 2. Plantear objetivos del marketing 3. Elegir el mercado meta 4. Determinar el posicionamiento 5. Diseñar la mezcla estrategica de marketing PLANEACION ANUAL DE MARKETING
Preparar el plan anual de marketing para cada producto IMPLANTACION Y EVALUACION
La planeación estratégica de la empresa consta de 4 pasos esenciales: • Definir la misión de la empresa • Analizar la situación • Planear los objetivos de la empresa • Elegir las estrategias para alcanzar estos objetivos

EL PRIMER PASO "DEFINIR LA MISION DE LA EMPRESA" …
Influye el la planeación subsiguiente. En algunas empresas ese paso solo precisa revisar la declaración anual de la misión y confirmar que todavía es apropiada. Sin embargo este paso tan sencil o se omite muchas veces.
"Que los vientos te sean favorables", decían los antepasados. Ahora con
investigaciones meteorológicas se puede predecir el comportamiento de los vientos antes de iniciar un vuelo. De esta misma forma, es indispensable evaluar lo mejor posible el medio ambiente dentro del proceso de planeación.
EL SEGUNDO PASO ES REALIZAR UN ANALISIS DE LA SITUACIION:

Es decir investigar "puertas hacia afuera y puertas hacia adentro" de la
empresa, este paso es vital, porque muchos factores internos y externos influyen en nuestras decisiones, en la planeación estratégica. Por ejemplo es necesario conocer los números concisos del problema económico del país, de su crecimiento, del producto nacional bruto. Es necesario también evaluar la actitud del gobierno y su política tanto económica como social, las fuentes de abastecimiento de recursos para la empresa, pues puede darse el caso de que no exista la respuesta que se requiere de el a para echar andar nuestro plan. El proceso se inicia con el mapeo del último viaje, es decir, estudiar el comportamiento y estrategias recurrentes de la empresa en el pasado, lo que permitirá conocer el nivel de apertura de los mandos directivos hacia el cambio.
ALGUNAS HERRAMIENTAS QUE PODEMOS UTILIZAR:

a) EL ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS
Kurt Lewin, el psicólogo social alemán, popularizo en los años setenta una metodología que rápidamente fue usada en el campo del DESARROLLO Los ejecutivos de las empresas se reunían en sesiones de tres días para analizar las fuerzas impulsoras y restrictivas del ambiente interno y externo, estableciendo mapas que permitían pasar de una situación actual a la deseada, enfocando en el plano de la acción estrategias para reducir el impacto de las fuerzas restrictivas y luego implementar en los espacios liberados, las fuerzas Grandes empresas e incluso ejércitos (después de la guerra del Vietnam) han usado con éxito el mapeo de fuerzas como parte del diseño de estrategias de Esta metodología podemos utilizarla en la etapa de análisis interno y externo de la empresa obteniendo mediante el a: • Ilustrar los pros y contras relativos de una solución u ocurrencia. • Representar los pros y contras como fuerzas restrictivas o impulsoras. • Ayudar a desarrol ar una estrategia que corrija una solución para tomar en cuenta estas fuerzas. • Usar una técnica convergente.
b) ANÁLISIS FUNCIONAL DE COMPETENCIAS
La gestión del desempeño se encuentra ligada actualmente a las competencias ¿Que son las competencias? • Son comportamientos, habilidades y actitudes que determinan el potencial de una persona para alcanzar un nivel de desempeño y desarrol o exitoso. • Las competencias marcan la diferencia entre el desempeño excelente y uno simplemente adecuado. • Constituyen un vínculo entre las misiones a l evar a cabo y los comportamientos puestos en práctica para hacerlo. • Característica relacionada con una actuación eficiente en el trabajo. • Las competencias son definidas en función de su relación con resultados (predictoras de éxito). Permiten diferenciar entre los candidatos promedio y los superiores. Dispone de técnicas eficientes para medir los intangibles. • A partir de la definición de las competencias podremos identificar evidencias que manifiesta la persona durante las pruebas de selección, para decidir si posee o no cada una de las competencias preestablecidas para el puesto. El análisis funcional es una herramienta importante para determinar los mapas de competencias para las empresas y puestos. Siendo el análisis funcional una metodología que parte del propósito principal del negocio (misión) y luego procede a establecer un árbol de funciones, subfunciones y competencias: su importancia radica en la posibilidad que ofrece de establecer conjuntamente a la estrategia, la identificación de los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para alcanzar con éxito la misión y visión empresarial. Posibilita establecer en cada tipo de negocio los mapas de competencias que las personas que los ocuparan deben poseer. Reconocer que aquel os que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrol o de nuevas competencias, las que integran el capital intelectual de la organización. Anticipar aquel as competencias que serán necesarias en el futuro, integrándolas a los programas de capacitación, selección, desarrol o de El mapa funcional parte del propósito principal de la organización, el cual es el equivalente a la misión.
c) ANALISIS POR ESCENARIOS

"Mi interés esta en el futuro porque allí voy a pasar el resto de mi vida"
Al momento de trazar la estrategia es preciso definir en que escenario será l evada a cabo. La construcción de escenarios y su análisis un clásico de la ciencia militar. Es una tarea propia de inteligencia, que se ocupa de acopiar datos referidos a lo que podría ser o es el teatro de las operaciones. La información referida al terreno, sus accidentes, vías de comunicación, clima, población, construcciones, vegetación, etc., será reunida y analizada tratando de comprender como puede utilizarla el enemigo en su beneficio, como es posible neutralizarlo, y de que modo se puede emplear a favor propio. A finales de la década de 1960 comienza a utilizarse en el mundo empresarial, considerándola como un proceso altamente imaginativo, interactivo e intenso. Consiste en visualizar las múltiples alternativas futuras que se
puedan dar y no sólo conformarnos con "esperemos a ver qué
pasa". Podríamos decir que se trata de "pintar el paisaje" dentro
del cual actuaremos nosotros y la empresa.
La Planeación por Escenarios supone que conocer el futuro no se puede lograr con certeza alguna. Partiendo de éste punto de vista, los planeadores de escenarios se concentran en imaginar las múltiples alternativas futuras que se puedan dar. El proceso de creación de escenarios emplea una gama de técnicas para investigar, recoger ideas y escribir historias, en su intento de plasmar en forma narrativa todos aquel os eventos que definan los linderos de los terrenos competitivos del futuro. "La Planeación por Escenarios se concibe como una metodología estructurada para pensar acerca del entorno en el que las empresas operarán en el futuro y la forma, que en consecuencia, esas organizaciones tendrán que tomar." La estrategia y la planificación deben apoyarse en un nuevo enfoque,
que tenga en cuenta las incertidumbres implícitas en el futuro. En un
ambiente de negocios de cambio permanente, la estrategia debe ser
flexible. En lugar de concebir un plan a cinco años, por ejemplo, hay que
desarrollar una visión de futuro capaz de ser modificada al ritmo de los
acontecimientos y que, aún así, permita avanzar hacia la meta
Frente a lo desconocido, la estrategia ya no debe ser un plan fijo, sino un proceso de aprendizaje que conduce a una mejora continua de la alineación de la empresa con su ambiente. En ese sentido, los escenarios constituyen una poderosa herramienta para desarrol ar una organización en permanente Construir diferentes perspectivas del futuro no es fácil. La consideración del futuro está limitada por patrones de pensamiento y creencias que son muy difíciles de modificar. La planificación de escenarios necesita un proceso que ayude a dejar de lado la mentalidad predominante, y que permita reunir una gran variedad de perspectivas, tanto provenientes de la organización como fuera de el a. A partir de esas perspectivas, combinando la imaginación y la lógica, surgen imágenes del futuro y, a la vez, una sucesión de acontecimientos que pueden l evar a la empresa desde su situación actual hasta el futuro Pero. ¿Qué es un escenario?
• Una historia sobre lo que podría suceder, no lo que sucederá o debería suceder. • Una visión internamente consistente de un futuro posible, no es un pronostico, sino eso exactamente un posible futuro. "Con la palabra INFORMACION señalamos todo el conocimiento que
poseemos sobre el enemigo y su territorio. De hecho es, por lo tanto, el
fundamento de todos nuestros planes y acciones." ( Kart Clausewitz).
PROCESO DE PLANEAMIENTO CON ESCENARIOS. Los escenarios son narrativas que describen, caminos alternativos hacia el futuro. Son posibles futuros, que muestran un abanico de resultados posibles basados en hipótesis probables, y permiten imaginar lo que podría suceder. El os no predicen lo que pasará, pero ayudan a entender mejor, comenzando con hoy, lo que podría suceder mañana. La técnica de desarrol o de escenarios es una herramienta que estimula debate sobre el futuro, facilita la conversación sobre lo que está sucediendo en nuestro mundo, y ayuda a tomar mejores decisiones sobre lo que deberíamos y no deberíamos hacer, en función del escenario que queramos lograr. Es un enfoque útil para el planeamiento estratégico porque descubre lo que se debería hacer para lograr el resultado deseado. Una conversación sobre escenarios tiene varias características que la hacen • El proceso estimula el descubrimiento de alternativas. Una de las premisas del pensamiento con escenarios es que el futuro no está predeterminado y puede ser pronosticado; por lo cual las decisiones que tomamos pueden influenciar lo que sucederá. En situaciones en que la gente se siente arrastrada por corrientes ineludibles, el método de escenarios puede darles poder para conducirse hacia procesos • El proceso es constructivo. Una construcción de escenarios leva la atención del grupo hacia el futuro lejos del presente y del pasado, donde generalmente se estanca. Se cambia la perspectiva: en vez de buscar UNA SOLUCIÓN, se explora diferentes posibilidades. Se sale de la negociación de los intereses de cada persona que son diferentes, porque se está pensando en un futuro donde todos tenemos que vivir. Pierre Wack, el pionero de planeamiento con escenarios en Shel /Royal Dutch, dijo que el trabajo de los escenarios involucra "el gentil arte de repercibir". Estas cualidades del método manifiestan que un proceso de escenarios puede facilitar cambios en el lenguaje, pensamiento y acción. Cada uno de los cuadrantes del escenario aporta una base constructiva para trabajar juntos los asuntos difíciles. CONSIDERACIONES ADICIONALES PARA LA CREACIÓN DE Algunas reglas para el desarrol o de escenarios. 1. El número más adecuado de escenarios es de cuatro para obtener las ventajas de la metodología de múltiples escenarios; cuando es tres el número identificado se tiende a convertir a uno como el más probable y de pronóstico único; cuando se trabaja con más de cuatro se comienza a perder las distinciones significativas, utilizadas como herramientas de 2. En ningún caso se debe dar probabilidades a los eventos que comprenden un escenario con relación a otro, ya que cada uno tienen entornos y supuestos diferentes acerca del futuro; debido a la tentación a considerar o tomar en cuenta solamente el escenario con mayor probabilidades pero que tienen menos impacto o efectividad económica, social cultural. 3. El equipo que desarrole los escenarios debe ser seleccionado tomando en cuenta las consideraciones siguientes: • Pertenecer a los más altos niveles gerenciales, involucrados en la toma de las decisiones. • Pertenecer a todas las multidisciplinas de la institución, en todo su rango de funcionalidad de la organización. • El equipo de trabajo debe ser muy participativo, con tendencia a romper paradigmas, estereotipos con mente abierta al cambio y a darle mantenimiento al desarrol o de alternativas de trabajo en equipo.
Cabe una aclaración final: Los escenarios no son la realidad.
Son lo que nosotros creemos según nuestra interpretación,
que ha sido influida por nuestras simpatías y antipatías,
nuestro conocimiento y nuestra ignorancia y hasta por
nuestro humor.

Es decir el observador modifica la realidad y eso debe ser mensurado;
Hay además una complicación adicional que es EL CAMBIO, su magnitud
y velocidad, que hacen que los escenarios sean necesariamente efímeros
y que por ende, requieran actualización PERMANENTE.

Reordenando toda la información, los escenarios podemos dividirlos en:
• Poco probables • Muy probables Y dentro de cada uno de el os podemos identificar aquel os eventos que, de ocurrir, tendrían alto impacto sobre la marcha de nuestra empresa, veámoslo en la matriz de PROBALILIDAD DE OCURRENCIA de Jorge Hermida y ACTUAR DE INMEDIATO (VENTAJA O DESVENTAJA CONTROLAR LA EVOLUCION SEGUIR CON LOS PLANES REVISAR LA EVALUACION ACTUALES Y CONTROLAR PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
El alto impacto esta referido a nuestra empresa, lo que se intenta es sopesar riesgos para prever los medios que los reduzcan o anulen. Entonces. ¿Cuál es el objeto de construir estos escenarios? MANTENERNOS ATENTOS ADVERTIR EL CAMBIO Y PERMITIR ANTICIPARNOS SENTIR EL MERCADO DETERMINAR NUESTRA POSICION FACILITAR EL DIAGNOSTICO AYUDARNOS A PENSAR DEFINIR Y PRECISAR INFORMARNOS PARA TRAZAR LA ESTRATEGIA Mantenernos atentos para identificar síntomas e indicios, recordando que la mejor manera de improvisar es tenerlo todo previsto. Darnos amplitud para mirar y ver mas al á; la inteligencia es como un paracaídas: "solo funciona cuando esta abierto". Advertir el cambio y permitir anticiparnos, administrar por indicios de claves es la practica de leer entre líneas y detectar las tendencias. Goethe decia: "Los acontecimientos venideros proyectan su sombra por
Observemos el nuevo panorama mundial, la tecnología modifica la realidad, resulta inútil luchar contra ese nuevo panorama, la meta es convertirse en parte de el. Ninguna empresa, ni tampoco ninguna industria vive en un entorno estable. El cambio y la adaptación son continuos. Sentir el mercado, que será siempre el punto de referencia vital para la empresa, ¿pueden los innovadores predecir el futuro? NO, pero anticipar pautas amplias de cambio y prever modificaciones, eso es posible. Para que la empresa permanezca saludable y crezca, sus lideres tienen que mantenerla abierta al ambiente y sintonizada con las señales del mercado. Organizarnos, la tarea de organización interior, jamás se concluye, es necesario que los directivos tengan siempre presente este hecho. Determinar nuestra posición relativa, comparada con los demás y relacionada Facilitar el diagnostico, ya que de el dependerá el tratamiento, un problema bien definido, a menudo esta medio resuelto. Hugo Haime sostiene: "Las estrategias exitosas son siempre fruto de buenos diagnósticos iniciales, o por lo menos superiores a los de los opositores" Ayudarnos a pensar, recopilar datos, organizarlos, darles sentido, vincularlos, todo eso nos ayuda a pensar y a comprender. Definir y precisar, la información, al ser comparada y confrontada, permite establecer diferencias, eliminando falsas expectativas o preferencias. El ordenar, definir y precisar posibilita otro paso que es jerarquizar, es decir, establecer un orden de prelación que ordene el tratamiento de los temas según Informarnos para trazar la estrategia, el acopio de información nos permite analizar, diagnosticar y situarnos y, desde ahí, trazar los planes futuros. Con todo lo estudiado hasta aquí, los escenarios que vayamos a construir deberán tener información sobre: 1. El poder de negociación de los proveedores 2. El poder de negociación de los clientes 3. Los productos sustitutos, actuales y probables 4. Los nuevos competidores inmediatos y futuros 5. El nivel de rivalidad entre competidores y su probable evolución 6. Presión de las tendencias sociales (religiosas, étnicas, políticas, raciales, ecológicas, educativas, culturales, etc.) El análisis deberá complementarse con la observación de las barreras de ingreso al mercado, ya que el as constituyen una protección para las empresas que ya están compitiendo, respecto de las eventuales acciones de terceros, un ejemplo de el as seria el alto "requisito de capital". Al mismo tiempo, deben también analizarse "las barreras de salida", que son factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando están ganando rendimientos bajos o incluso negativos, ejemplos de el as son: Activos especializados, costos fijos de salida (indemnización del personal).

ALBERTO LEVY sostiene que: "El propósito de la construcción de estos
escenarios es reunir la conformación necesaria para que podamos
imaginar en que medio deberán desenvolverse las actividades de nuestra
compañía, y por que la información efectiva y oportuna es vital para la
asignación efectiva y oportuna de los recursos"


EL TERCER PASO EN LA PLANEACION ESTRATEGICA ES DECIDIR UN
CONJUNTO DE OBJETIVOS
Es necesario fijar objetivos para saber lo que se desea alcanzar. De antemano se sabe que es difícil, que no se tienen elementos, que no se cuenta con información adecuada, que no se controlan muchos factores, etc. Los objetivos son los importantes fines a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales. Y para que sea fácil determinar al final del período si se cumplieron o no con estos fines, deben corresponder a las perspectivas de la organización.
EL CUARTO PASO, ELEGIR LAS ESTRATEGIAS APROPIADAS:
"Los frutos que se recogen no pueden ser distintos de la semil a que se planta" (Carlos García Martines) Concluida la elaboración y el análisis de los escenarios, fijados los objetivos, se impone proceder a determinar las estrategias y planes concretos para poder alcanzarlos. Tomando en cuenta el estudio de la empresa y la evaluación del medio ambiente, así como teniendo a la mano los objetivos definidos, se pueden analizar los diferentes cursos de acción que nos guíen hacia los Establecidas las estrategias que se van a seguir, es necesario elaborar planes concretos para l evarlos a cabo. Estos planes deben incluir organización, responsabilidad, tiempo, recursos requeridos, etc. Este en realidad es el resultado final de la planeación. Es necesario también fijar políticas, ya sea formal o informalmente, para que sirvan de marco de acción a los procedimientos. Las políticas son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de Como anticipamos en las páginas anteriores, siempre hay más de un camino para la brecha estratégica, que nos separa de la concreción de nuestra visión de futuro. En general podemos clasificar las estrategias en cinco grandes • De desarrolo • De integración • De diversificación Las estrategias de desarrol o están dirigidas a expandir la producción o venta de bienes y servicios. Incluyen dos grandes vías: aumento de la participación en los mercados que ya estamos operando y la apertura de nuevos mercados. Las estrategias de integración permiten que una organización mejore sus resultados y rentabilidad económica combinando sus recursos con los de terceros, quienes a su vez se benefician al ser parte de un grupo con mayor poder de decisión, y mejor acceso a recursos humanos, económicos, materiales y tecnológicos. Las estrategias de diversificación consisten en incursionar en nuevos sectores, ajenos a al actividad tradicional de la empresa. Busca disminuir riesgos asociados con depender de un único sector que puede verse afectado por ciclos negativos. Otro motivo, de signo positivo, es el de aprovechamiento de oportunidades que ofrecen mejor rentabilidad en diferentes rubros. Un ejemplo de diversificación es el de Walt Disney que hoy opera cadena de hoteles y canales de televisión, además de sus tradicionales parques temáticos y películas de dibujos animados. Las estrategias de alianzas, se utilizan en algunos casos en los que resulta conveniente que dos o mas empresas se asocien para desarrol ar, en forma conjunta, determinadas estrategias que les permitan optimizar sus operaciones, este mecanismo es l amado unión transitoria de empresas (UTE) o joint Las estrategias de defensa, como su nombre lo indica, se utilizan para hacer frente a problemas o inconvenientes que perjudican las operaciones de una organización. En general consisten en vías para disminuir los costos operativos, a fin de equilibrar los resultados o para eliminar actividades de baja o nula utilidad. Los mercados competitivos y muy cambiantes que hoy caracterizan la actividad económica obligan a todas las empresas a analizar atentamente todas las novedades que se producen en sus escenarios para estar en condiciones de repensar sus estrategias. Recordemos que las estrategias son los caminos que nos permiten trasladarnos de un punto en el presente a otro en el futuro. Si en nuestro camino se produce una avalancha que impide el paso, debemos explorar una ruta alternativa que permita alcanzar el objetivo que nos hemos Si las nuevas estrategias o los nuevos caminos no funcionan o no son factibles, la empresa deberá repensar sus actividades, reasignando sus recursos en lugar de agotarlos perseverando en el mismo intento, ya que los recursos que poseen son valiosos y difíciles de reemplazar. "Una organización sin estrategias
Es como un barco sin timón.
Puede moverse a altas velocidades,
Pero navega en círculos"
(Henry Mintzberg)
2.3 LA PLANEACION ESTRATEGICA DEL MARKETING
Después de la planeación para la empresa como un "TODO", la administración requiere trazar planes para cada área funcional importante. Desde luego, la planeación de cada área debe estar guiada por la misión de toda la empresa y por sus objetivos.
La planeación estratégica del marketing
Es un proceso de 5 etapas, totalmente relacionados con los 4 pasos de la planeación estratégica de la empresa: A) REALIZAR UN ANALISIS DE LA SITUACION B) ESTABLECER OBJETIVOS DE MARKETING C) ELEGIR LOS MERCADOS META D) DETERMINAR EL POSICIONAMIENTO E) DISEÑAR UAN MEZCLA ESTRATEGICA DE MARKETING Veremos ahora cada paso en profundidad…
A) PRIMERA ETAPA: ANALISIS DE LA SITUACIÓN:
Un plan de marketing debe comenzar analizando la situación histórica y presente de la empresa, así como su previsión sobre el futuro. Este análisis
1) EL ENTORNO DE LA EMPRESA

2) EL SECTOR EN QUE SE DESENVUELVE

3) EL MERCADO
La empresa necesita conocer "SU ENTORNO", primero porque no lo controla y segundo porque su evolución puede afectarla profundamente. El entorno lo componen los aspectos: Un ejemplo de la importancia de este análisis: Una empresa que fabrica sombreros desde hace algo más de 10 años, se ha ido adaptando al mercado y a la cultura. Ahora es proveedora de todo clase de sombreros y gorras para el ejercito, que es prácticamente su único cliente, representando el 95% de las ventas, el resto de las ventas suelen se para gorras de propaganda de negocios o deportivas. Imaginemos un escenario futuro: la sociedad ante tantas guerras valora negativamente la existencia del ejército que el gobierno decide suprimirlo. Evidentemente el entorno social, legal, político y cultural hará desaparecer del mercado a esta empresa. "EL SECTOR" de la empresa es la parcela donde esta se mueve, son sus similares, es la competencia: la empresa debe conocer su competencia (atiende a los mismos mercados), sus objetivos, tamaño, la calidad de sus productos. Sus precios, sus cuotas de mercado, las estrategias que aplican y en general cualquier otro dato útil que permita conocer y preveré las acciones de sus competidores. "EL MERCADO" Conocer su tamaño, posibilidad de expansión, comportamiento de compra del consumidor y nuevos hábitos de compra. Lo que se pretende al analizar el mercado es encontrar las oportunidades y amenazas que se presentan. El análisis de la situación es crucial, pero puede ser costoso, prolongado y frustrante, es muy difícil a veces extraer información fiel y oportuna de la "montaña de datos" compilados, debemos tener presente "Que el exceso de información es tan malo como no tenerla". También realizara la empresa un análisis interno, que afectara a todos los departamentos y áreas o sectores en que se encuentre estructurada la misma, Este análisis permitirá observar las fortalezas y debilidades con que contamos y permitirá tomar decisiones que afecten a la propia estructura y a cualquier departamento que se estime necesario.
ANALISIS FODA
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización permitiendo de esta manera obtener un diagnostico y en funcion de el o tomar decisiones acordes con los objetivos y politicas formulados. El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las
palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingles
SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats).
De estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacion, por lo que es posible actuar directamente sobre el as. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa
y que otorgan una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrol an positivamente, etc. Oportunidades: son aquel os factores que resultan positivos,
favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquel os factores que provocan una posición
desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrol an positivamente, etc. Amenazas: son aquel as situaciones que provienen del entorno y que
pueden l egar a atentar incluso contra la permanencia de la El analisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza residen conceptos fundamentales de la Administración. Intentaremos ahora desmenbrar el FODA para exponer sus partes Tenemos un objetivo: Convertir los datos del universo (según lo percibimos)
en informacion, procesada y lista para la toma de decisiones (estratégicas en En términos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (analisis FODA) y un producto, que es la informacion para la toma de decisiones (el informe FODA, que resulta del analisis FODA). "Casi" cualquier persona puede hacer un análisis FODA. Digo "casi" porque esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema: 1. Lo relevante de lo irrelevante 2. Lo externo de lo interno 3. Lo bueno de lo malo Parece fácil, ¿verdad?
Pongámoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, ¿es relevante? ¿Está fuera o dentro de la empresa? ¿Es bueno o malo para mi empresa? LA RELEVANCIA es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del análisis estratégico. Es sentido común ya que en todos los órdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo En FODA este filtro reduce nuestro universo de análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa). Por ejemplo: dudosamente sea una ventaja competitiva el sistema de limpieza de baños de una petroquimica, o el color de los muebles, o si el papel que se usa es oficio o A4. Parece tonto, pero es increíble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusión, una decisión o donde sea. Claro que la relevancia de algo depende de dónde estemos parados, y este concepto de relatividad es importante. La higiene de los baños puede ser clave en un Hospital o un Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan importante como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio. La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la "Nueva Economia". pero a un ejército en batal a eso puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un análisis FODA debe conocer el negocio (ni más ni menos que saber de lo que está hablando). Filtrados los datos sólo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido común, podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo): POSITIVAS
NEGATIVAS
EXTERIOR
AMENAZAS
Mayor poder de los distribuidores Ampliación de la gama de productos Crecimiento de la competencia Crecimiento rápido del Mercado Estancamiento del Mercado Eliminación de barreras comerciales Nuevos hábitos de los Innovación tecnológica Incremento de la burocracia Entrada al Mercado de productos INTERIOR
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Alta tecnología Escasa financiación Calidad en la producción Escasas inversiones Sin prestigio en el Mercado Poca gama de productos Producto y marca apreciados por el Tecnologia obsoleta Distribución anticuada Buena situación en el mercado Precios poco competitivos Personal motivado y satisfecho Personal insatisfecho Quien haya inventado el Análisis FODA eligió para cada intersección una palabra: así la intersección de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones "positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y así sucesivamente. Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como parece. Es fácil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza (interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo, su escudería, será una Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero elcontrol de un recurso escaso (por ejemplo el petróleo) o un proveedor exclusivo están físicamente fuera de mi empresa. y sin embargo son La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los limites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición fisica de los factores, sino el control que yo tenga sobre el os. Recordando una vieja definición de límite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero está fuera de mi control, es ambiente Sólo nos queda la dimensión positivo/negativo, que aparentemente no debería ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios está l eno de maniobras, engaños, etc. Las circunstancias pueden cambiar de un día para el otro, también en el interior de la empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la Y la Debilidad de tener a un empleado próximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologías puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde. cuando se retira y nos damos cuenta de que dependíamos de él porque era el único que sabía "dónde estaba todo" y "cómo se hacen las La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en
Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas.
Veamos algunos ejemplos: • Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un enemigo más "grande" • Pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la línea de fuego de atencion al público. Las posibilidades son muchas.
A lo ya apuntado agregue lo que sostuvo Henry Ford:

"Explotar oportunidades no significa preocuparse de las cosas que deben
ser hechas, sino encontrar nuevas cosas. El secreto del éxito consiste,
antes que nada, en estar alerta"

Y por ultimo dos preguntas de Alberto Levy le haran reflexionar puntualmente:
A) ¿Cuáles fueron las causas de la desaparición de empresas del sector? B) ¿Por qué es lider la empresa lider?
B) SEGUNDA ETAPA: ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE MARKETING


El siguiente paso de la planeación estrategica de marketing es determinar los
objetivos de marketing. Las metas del marketing deben guardar una estrecha relación con las metas y las estrategias de toda lo organización.
CARACTERISTICAS DE LOS OBJETTIVOS DE LA EMPRESA:

CUANTIFICABLES LOS RESULTADOS Y EL TIEMPO
ADECUADOS A LA POLITICA DE LA EMPRESA CONSENSUADOS CON TODOS LOS DEPARTAMENTEOS Hay tres objetivos básicos que las empresas fijan en el plan de marketing: RENTABILIDAD
POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
El objetivo de ventas representa el volumen de negocio de la empresa. La previsión de ventas de la empresa se establece por la empresa atendiendo datos históricos, siguiendo técnicas cualitativas como encuestas de intención de compra y con técnicas cuantitativas como los metodos estadísticos. De cualquier forma es muy interesante para la empresa conocer el número exacto de unidades de producto vendido, a partir del cual están cubiertos todos los costos de la empresa y comienzan los beneficios. Esto es lo que conocemos como "punto de equilibrio", para averiguar este punto de equilibrio o también l amado "umbral de rentabilidad", a partir del cual la empresa comienza a ganar dinero con la venta de una unidad del producto, es necesario conocer el precio de venta del producto y los costos. Analicemos un ejemplo: N = numero de unidades que se espera vender CF = costos fijos de la empresa CV = costos variables P = precio del producto N = _ = umbral de rentabilidad Con números quedaría así: N = = 200 unidades Es decir, que a partir de 201 unidades la empresa comenzaría a recibir La rentabilidad es como un "deber" que tiene la empresa, puesto que de el a dependerán las mejoras salariales para el personal, la retribucion a los accionistas o propietarios de la empresa.

C) LA TERCERA ETAPA ES ELEGIR LOS MERCADOS META

Elegir los mercados meta es la tercera etapa de la planeación del marketing.
Como hemos visto anteriormente, un mercado se compone de personas y organizaciones con necesidades que satisfacer, dinero que gastar y disposición para comprar. Sin embargo, dentro de la mayor parte de los mercados las necesidades y deseos de los compradores no son las mismas. Una empresa debe profundizar en el conocimiento de su mercado con el objeto de adaptar su oferta y su estrategia de marketing a los requerimientos de éste. ¿Cómo puede la empresa adaptarse a tanta diversidad? Mediante la implementación del proceso de SEGMENTACIÖN que toma como punto de partida el reconocimiento de que el mercado es heterogéneo, y pretende dividirlo en grupos o segmentos homogéneos, que pueden ser elegidos como mercados-meta de la empresa. Así pues, la segmentación implica un proceso de diferenciación de las necesidades dentro de un ¿Qué es la segmentación de mercado?
La segmentación de mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos más pequeños e internamente La esencia de la segmentación es conocer realmente a los consumidores. Uno de los elementos decisivos del éxito de una empresa es su capacidad de segmentar adecuadamente su mercado. La segmentación es también un esfuerzo por mejorar la precisión del marketing de una empresa. Es un proceso de agregación: agrupar en un segmento de mercado a personas con necesidades semejantes. El segmento de mercado es un grupo relativamente grande y homogéneo de consumidores que se pueden identificar dentro de un mercado, que tienen deseos, poder de compra, ubicación geográfica, actitudes de compra o hábitos de compra similares y que reaccionarán de modo parecido ante una mezcla de marketing. El comportamiento del consumidor suele ser demasiado complejo como para
explicarlo con una o dos características, se deben tomar en cuenta varias dimensiones, partiendo de las necesidades de los consumidores. Una buena segmentación debe tener como resultado subgrupos o segmentos de mercado con las siguientes características: homogéneos
consumidores del segmento deben de ser lo más semejantes posible respecto de sus probables respuestas ante las variables de la mezcla de marketing y sus dimensiones de segmentación. b. Heterogéneos entre sí: los consumidores de varios segmentos
deben ser lo más distintos posible respecto a su respuesta probable ante las variables de la mezcla de marketing c. Bastante grandes: para poder garantizar la rentabilidad del
d. Operacionales: Para identificar a los clientes y escoger las
variables de la mezcla de marketing. Se debe de incluir la dimensión demográfica para poder tomar decisiones referentes a la plaza y la promoción. Beneficios de la Segmentación de mercados
• Permite la identificación de las necesidades de los clientes dentro de un submercado y el diseño más eficaz de la mezcla de marketing para • Las empresas de tamaño mediano pueden crecer más rápido si obtienen una posición sólida en los segmentos especializados del mercado. • La empresa crea una oferta de producto o servicio más afinada y pone el precio apropiado para el público objetivo. • La selección de canales de distribución y de comunicación se facilita en • La empresa enfrenta menos competidores en un segmento específico • Se generan nuevas oportunidades de crecimiento y la empresa obtiene una ventaja competitiva considerable. Proceso de Segmentación de mercados
I. ESTUDIO: Se examina el mercado para determinar las necesidades específicas satisfechas por las ofertas actuales, las que no lo son y las que podrían ser reconocidas. Se l evan acabo entrevistas de exploración y organiza sesiones de grupos para entender mejor las motivaciones, actitudes y conductas de los consumidores. Recaba datos sobre los atributos y la importancia que se les da, conciencia de marca y calificaciones de marcas, patrones de uso y actitudes hacia la categoría de los productos; así como, datos demográficos, psicográficos, etc. II. ANÁLISIS: Se interpretan los datos para eliminar las variables y agrupar o construir el segmento con los consumidores que comparten un requerimiento en particular y lo que los distingue de los demás segmentos del mercado con necesidades diferentes. III. PREPARACIÓN DE PERFILES: Se prepara un perfil de cada grupo en términos de actitudes distintivas, conductas, demografía, etc. Se nombra a cada segmento con base a su característica dominante. La segmentación debe repetirse periódicamente porque los segmentos cambian. También se investiga la jerarquía de atributos que los consumidores consideran al escoger una marca, este proceso se denomina partición de mercados. Esto puede revelar segmentos nuevos Tipos de Segmentación de mercado
Segmentación Geográfica: subdivisión de mercados con base en su
ubicación. Posee características mensurables y accesibles. Segmentación Demográfica: se utiliza con mucha frecuencia y está muy
relacionada con la demanda y es relativamente fácil de medir. Entre las características demográficas más conocidas están: la edad, el genero, el ingreso y la escolaridad. Segmentación Psicográfica: Consiste en examinar atributos relacionados
con pensamientos, sentimientos y conductas de una persona. Utilizando dimensiones de personalidad, características del estilo de vida y valores. Segmentación por comportamiento: se refiere al comportamiento
relacionado con el producto, utiliza variables como los beneficios deseados de un producto y la tasa a la que el consumidor utiliza el producto. Veamos resumidos en el siguiente cuadro los principales criterios utilizados para segmentar mercados: CRITERIOS DE
SEGMENTOS TÍPICOS DEL
región norte, región sur, región Tamaño de la ciudad o área Menos de 25000, 25000-100000, 100001-500000, etc. Metropolitana Urbana-rural Urbana, suburbana, rural Caluroso, frío, seco, l uvioso. Menos de 10,000, 10,000 - 25,000 6-10años, 10-15, 15-20. 20- 25, etc. Masculino – Femenino Ciclo de vida familiar Joven, soltero, casado, con hijos, divorciado, viudo Alta, Media, Baja. Primaria, Secundaria, etc. Profesional, oficinista, hogar… Africano, asiático, hispánico… Ambicioso, seguro de sí mismo. . Actividades, opinions e intereses Valores y estilos de vida Beneficios Deseados Depende del producto No usuario, pequeño usuario, etc. El MERCADO META será el grupo de personas u organizaciones al
que la empresa "elija" para abastecer y dirigir su programa de
marketing.
Existen tres estrategias alternativas para la elección de un mercado meta: • Estrategia de agregación • Estrategia de un solo segmento • Estrategia de segmentos múltiples
Al adoptar una estrategia de agregación del mercado (también conocida
como estrategia de mercado de masas o estrategia de mercado indiferenciado) la empresa trata todo su mercado como un solo segmento. Consiste en tomar una sola mezcla de marketing para l egar a un mercado masivo. Esta estrategia se elige después de que la empresa busco segmentos en el mercado y concluyo que, a pesar de las diferencias, la mayoría de los clientes responderían de un a manera muy parecida a una mezcla de marketing. Esta estrategia reduce al mínimo los costos. Esta estrategia es apropiada para empresas que comercializan un producto básico como por ejemplo: la sal, a los ojos de muchas personas todas las marcas de sal son muy similares

Una estrategia de un solo segmento, también l amada estrategia de
concentración, consiste en elegir como meta un segmento abierto del mercado total, Se hace una mezcla de marketing para l egar a ese segmento único. Esta estrategia permite a las empresas penetrar a fondo en un mercado adquirir una reputación como especialista o experto. Los segmentos elegidos por estas empresas se denominan " nichos del mercado". El riesgo y la limitación de esta estrategia es que la empresa apuesta todo a un único segmento y si este declina tendrá problemas considerables.

En la estrategia de segmentos múltiples se identifican como mercados meta
dos o más grupos de clientes potenciales. Se genera una mezcla de marketing para l egar a cada segmento. Por ejemplo Bayer ofrece distintas variaciones de aspirinas y Aleve entre sus productos analgésicos, cada uno con su propio programa de marketing. Con esta estrategia la empresa elabora una versión distinta del producto básico para cada segmento. Por lo general esta estrategia da volúmenes de venta mayores que la estrategia de un solo segmento, pero también trae algunas desventajas respecto de los costos. Antes de elegir una estrategia, la empresa debe determinar que tan deseable es cada uno de los segmentos identificados. Cuatro normas rigen la manera de determinar si debe elegirse un segmento como • Debe ser compatible con los objetivos y la imagen de la organización • Adecuarse a los recursos con que cuenta la empresa • Generar ganancias para sobrevivir • Los competidores deben ser pocos o débiles Una vez elegidos los segmentos, la organización debe decidir como posicionar

D) LA CUARTA ETAPA: DETERMINAR EL POSICIONAMIENTO
Por ultimo la planeación estratégica de marketing abarca dos decisiones complementarias: como posicionar el producto en el mercado y como distinguirlo de sus competidores (VENTAJA DIFERENCIAL). Recordemos que el posicionamiento ha sido definido como "el arte de
diseñar el producto y la imagen de la empresa para que ocupe un lugar en la
mente del consumidor diferenciándose de los competidores


Al posicionar un producto queremos comunicar el beneficio o los beneficios
mas deseados por el mercado meta. (Grupo de personas al cual la empresa dirige su programa de marketing, a quien quiere abastecer). Para lograr simplificar la toma de decisiones de las personas a la hora de comprar. Con frecuencia se trata de ocupar una ubicación, basándonos en un solo atributo o beneficio, ya que nos consumidores pocas veces están dispuestos a invertir mucho tiempo en la discusión. Por ejemplo el clásico de posicionamiento exitoso el detergente "Magistral" que utilizo desde el ingreso al mercado un atributo especifico y lo sostuvo en el tiempo: "el rendimiento" implicando el beneficio del ahorro. Otro ejemplo es el de Laboratorios Bayer, con su lema proclama. "Si es Bayer, es bueno", posicionando sus producto mediante "la calidad" como único Para posicionar un producto debemos comenzar por determinar que es importante para el mercado meta. Se realizan entonces estudios de posicionamiento para saber como ven los consumidores elegidos como mercado meta, a los productos o marcas de la Los resultados de la investigación se vuelcan en un "mapa de percepción" que sitúa la marca o empresa en relación con sus alternativas. Veámoslo en un ejemplo de "jeans" Marca "CALVIN
Marca "GAP"
"COMODOS"
"CAROS Y DAN
ESTATUS"
Marca "LEVI'S"
POSICION
DESOCUPADA
"DURABLES"
Los pantalones vaqueros de CALVIN KLEIN son percibidos como mas caros que los GAP, pero no tan cómodos, en tanto que los LEVI'S se consideran durables pero con poco estatus. La observación del mapa nos indica que una marca que ofrezca comodidad y durabilidad a un precio razonable tendría poca competencia de las otras marcas y en consecuencia seria una opción atractiva si un segmento del mercado encuentra esos atributos deseables. La metodología del posicionamiento se resume en 4 puntos:
1. Identificar el mejor atributo de nuestro producto 2. Conocer la posición de los competidores en función a ese atributo 3. Decidir nuestra estrategia en función de las ventajas competitivas 4. Comunicar el posicionamiento al mercado a través de la publicidad. Hay que tomar en cuenta que el posicionamiento exige que todos los aspectos tangibles de producto, plaza, precio y promoción apoyen la estrategia de posicionamiento que se escoja. Para competir a través del posicionamiento existen 3 alternativas
1) Fortalecer la posición actual en la mente del consumidor 2) Apoderarse de la posición desocupada 3) Desposicionar o reposicionar a la competencia Debido a la gran cantidad de información con que el consumidor es bombardeado, a menudo se crean "escaleras de productos" en la mente de
nuestro cliente meta, en donde la empresa que mejor se recuerda ocupa el primer lugar, es por el o que las empresas luchan por alcanzar esa posición. La marca que esta en segundo lugar debe inventar una nueva categoría y ser líder Se debe desarrol ar una Propuesta de Venta Única (PVU), resaltando
un beneficio, atributo o característica que ofrece el producto. También existe el posicionamiento de beneficio doble y hasta triple, pero el
aumentar los beneficios se corre el riesgo de caer en la incredulidad y perder el posicionamiento, para no l egar a esto se deben evitar 4 errores: • Subposicionamiento: la marca se ve como un competidor más en el
mercado. Los compradores tienen una idea imprecisa del producto. • Sobreposicionamiento: Existe una imagen estrecha de la marca.
• Posicionamiento confuso: imagen incierta debido a que se afirman
demasiadas cosas del producto y se cambia de posicionamiento con • Posicionamiento dudoso: es difícil para el consumidor creer las
afirmaciones acerca de la marca debido al precio, características o fabricante del producto. Tipos de posicionamiento:
• Posicionamiento por atributo: una empresa se posiciona según un
atributo como el tamaño o el tiempo que l eva de existir. • Posicionamiento por beneficio: el producto se posiciona como el líder
en lo que corresponde a cierto beneficio que las demás no dan. • Posicionamiento por uso o aplicación: El producto se posiciona como
el mejor en determinados usos o aplicaciones. • Posicionamiento por competidor: se afirma que el producto es mejor
en algún sentido o varios en relación al competidor. • Posicionamiento por categoría de productos: el producto se
posiciona como el líder en cierta categoría de productos. • Posicionamiento por calidad o precio: el producto se posiciona como
el que ofrece el mejor valor, es decir la mayor cantidad de beneficios a un precio razonable. Comunicación del posicionamiento
Después del desarrol o de la estrategia de posicionamiento se debe de comunicar a través de mensajes claves y súper simplificados que penetren en la mente de nuestro consumidor de forma concrete y duradera. Esto se logra por medio de la selección del mejor material que se dará a conocer y enfocándose en todo momento a la percepción que tiene el cliente de nuestro E) EL QUINTO PASO ES DISEÑAR UNA MEZCLA ESTRATEGICA DE
MARKETING
Para conseguir los objetivos fijados en el plan, la empresa debe determinar sus estrategias de marketing. Estas estrategias puede establecerlas sobre: 1. EL MARKETING MIX (producto-precio-distribución y comunicación) 3. LA COMPETENCIA
1) "MARKETING MIX":
Para analizar sus oportunidades, debe diseñar combinaciones de numerosos aspectos. Cualquier variable bajo el control de la firma que pueda influenciar el nivel de reacción del cliente, es una variable de la mezcla de mercadotecnia. Existen firmas que tienen docenas de elementos controlables que podrían afectar la reacción del cliente. Alber W. Frey propuso que todas las variables podían dividirse en dos grupos: 1) La oferta (producto, empaque, marca, precio y servicio) y 2) Los métodos e instrumentos (canales de distribución, venta personal, anuncios, promoción de ventas y publicidad). En cambio E. Jerome Mc. Carthy popularizó una lista de variables que son los cuatro factores denominados las 4P: PRODUCTO PLAZA
PROMOCIÓN
Promoción de ventas Período de pago Condiciones de crédito Juntos estos cuatro componentes de la estrategia deben satisfacer las necesidades del mercado meta, al mismo tiempo, lograr los objetivos de la empresa. Con relación al marketing mix, la empresa puede actuar sobre: EL PRODUCTO: modificando o ampliando uno o varios productos, lanzando un nuevo producto, ofreciendo servicios post venta del producto, introduciendo cambios en el modelo, envase, color, diseño, calidad, marca … EL PRECIO: Poner un precio base para el producto es un decisión de marketing. La empresa debe estar atenta a la sensibilidad del consumidor sobre el precio, para no ser desplazada por la competencia. Puede actuar concediendo descuentos, regalos, ofertas, modificando las condiciones de venta… LA DISTRIBUCION (PLAZA): la distribución acerca el producto al consumidor. Las estrategias de distribución se relacionan con el lo los canales por los cuales se transfiere la propiedad de los productos de la empresa al cliente y, en muchos casos, los medios por los que los bienes se mueven de donde se producen al lugar donde los compra el usuario final. Actuaciones de la empresa en mejorar los tiempos de l egada al consumidor podrían incrementar las ventas y abaratar los precios. Además se deben seleccionar los intermediarios, como mayoristas y designarles a cada uno su rol. COMUNICACIÓN (PROMOCION): Son todas las acciones sobre publicidad, relaciones públicas, promociones o venta personal que decida l evar a cabo la Es necesario tomar decisiones de mezcla de marketing para influir en los canales comerciales así como en los consumidores finales. Por lo general, la empresa puede modificar a corto plazo su precio, tamaño de fuerza de ventas y gastos en publicidad pero sólo a largo plazo puede desarrol ar productos nuevos y modificar sus canales de distribución. Cada elemento de la mezcla de marketing contiene incontables alternativas. Como muchas áreas de negocios, las empresas enfrentan a veces objetivos que parecen contradictorios. El deseo de satisfacer a los clientes, digamos, puede parecer que entra en conflicto con un objetivo especifico de ingresos o ganancias. Cuando ocurre esto pueden surgir dificultades éticas. Por lo cual la ética, también merece la atención del marketing. Las empresas son responsables ante diversos grupos. En realidad sus clientes dependen de el os para satisfacer sus necesidades. Asimismo sus empleados esperan que el os generen ventas y utilidades, los proveedores y distribuidores ven en el os la continuidad de su negocio, y la sociedad espera que sean ciudadanos responsables. Los intereses de todos estos grupos, con frecuencia divergentes, crean una amplia variedad de desafíos para las empresas. Las cuatro" p" representan la perspectiva que tiene la parte vendedora de las herramientas de marketing con que cuenta para influir en los compradores. Cada herramienta de marketing está diseñada para proporcionar un beneficio Robert Lauterborn sugirió que las cuatro "p" de la parte vendedora
corresponden a las cuatro "C" del cliente:

Cuatro "P"
Cuatro "C"
Solución para el cliente (customer solution) Costo para el cliente Queda claro entonces que, cada elemento de la mezcla de marketing contiene numerosas opciones. Más aun, las decisiones sobre uno de los elementos influyen en las otras. Las empresas ganadoras serán aquel as que puedan satisfacer las necesidades del cliente de forma económica y cómoda y con una comunicación eficaz. 2) LA CLIENTELA:

La clientela no es sino el segmento de mercado (consumidores) que compra
nuestros productos o contrata nuestros servicios. Tendremos éxito mientras mas personas de nuestro segmento nos compren, paguen y prefieran nuestros productos o servicios. Recuerde que consumidores son todos aquel os que tienen la posibilidad de comprar un producto o servicio. Pero los clientes son quienes efectivamente lo hacen.
TIPOS DE CLIENTES:

Es necesario determinar exactamente quienes son nuestros clientes. Estos
pueden ser de varios tipos y cada uno es necesario diseñar una estrategia de ventas diferente. Existen básicamente dos tipos de clientes: las personas y las instituciones (incluyen empresas agropecuarias, comerciantes y gobierno) Para cada tipo de cliente la estrategia de ventas será completamente diferente. En el caso de las personas por ejemplo, la publicidad puede ser masiva en cambio, para las instituciones puede ser una publicidad personalizada y reflexiva. Es decir, el tratamiento para cada tipo de cliente debe ser diferente. Si pudiera precisar con detal e quienes y porque razones estarían interesados en su producto, podría diseñar exactamente una estrategia de venta. Pero son escasos los productos que tienen un solo tipo de cliente. Es recomendable hacer una lista de todas aquel as "clases" de personas e instituciones que puedan estar interesados en comprar su producto. Luego priorice y empiece a
EJEMPLO: Quien decide sus ventas
Una estrategia de ventas debe tener en cuenta los factores que influyen en la realización de las mismas. Aunque es común creer que es el comprador "o consumidor final" quien toma la decisión de comprar un producto, no siempre es así. Muchas veces son otras personas (o agentes) quienes deciden que producto comprará finalmente el consumidor. Uno de el os es el l amado agente "influyente" por ejemplo en el caso de las medicinas que sus pacientes han de consumir. Igualmente, en las fondas o lugares de comida rápida o al paso se consumen las bebidas que sus administradores han elegido para acompañar tales comidas También se puede decir que muchos dulces y golosinas no son elegidos por sus consumidores directos, los niños, si no por los agentes influyentes, en este caso, generalmente, sus padres. Y que se puede decir de los libros y útiles que usan los niños para su estudio: son sus profesores quienes eligen por el o los útiles escolares. No tener en cuenta este detal e puede derrumbar negocios de cuantía importante y aparentemente planificados con bastante detal e. MOTIVOS Y HABITOS DE COMPRA:
Los motivos de compra determinan que sean de dos clases: Las compras reflexivas y las compras repulsivas o emocionales. Para vender a nuestros clientes y saber como se comportan debemos tratar de entender cuales son las motivaciones que los l evan a tomar tal o cual decisión. En un caso, los consumidores compran los productos "por gusto", por antojo. Esto en los dos sentidos del tèrmino: Tanto en la relación de preferencia como el de la compra "inútil", que en algunas ocasiones se realiza. Este puede ser el caso de una compra emotiva o impulsiva. En cambio, las decisiones (compras) de inversión se realiza, por lo general, en forma reflexiva: evaluando de forma precisa las ventajas y desventajas, los pro y los contras. En resumen los costos y los beneficios de la decisión. Compraremos el producto que nos ofrezcan mayor beneficio. Una vez determinada las motivaciones de compra, se podrá diseñar una estrategia de ventas, promoción y publicidad más efectiva. Los hábitos, las costumbres, y las preferencias de los consumidores son muy importantes para diseñar una estrategia de venta, se refieren a las actitudes "fijas" que tienen las personas. Las costumbres y las preferencias cambian y son influidas por campañas de publicidad, cultura, educación, economía, naturaleza, y clima entre otros.
CONDUCTA DEL CONSUMIDOR:
Para atender a nuestros consumidores y potenciales clientes debemos entender cual es su comportamiento regular en el momento de decidir la compra de un bien. Así, primero siente la necesidad y luego buscar información sobre el producto. Una vez informados, realizan la compra. Luego usan el producto y, finalmente, evalúan la compra. En este proceso podemos detectar tres etapas importantes. La primera es en el momento ñeque los consumidores buscan información sobre el producto. Es al í donde la promoción, la propaganda, y la publicidad deben actuar y tienen una importancia decisiva. La segunda etapa importante se refiere al momento de la compra. Lo más importante es que el producto esté disponible en los puntos de ventas. No tiene sentido, por ejemplo, hacer publicidad y crear la necesidad por el producto para que cuando alguien decida comprarlo no lo encuentre a su alcance. La disponibilidad se refiere a la adecuada distribución y exhibición del producto. La etapa más importante seguramente es aquel a cuando el consumidor, después de usar (o consumir) el producto, evalúa la compra. El consumidor deberá quedar satisfecho de los contrario perderemos un cliente. Cuando una empresa pierde un cliente difícilmente habrá otro que lo remplace (al menos en el corto plazo). Por esta razón las empresas deben cuidar y conseguir la lealtad del cliente. No tiene sentido alguno realizar semejante esfuerzo y gastar tanto dinero en captar nuevos clientes para luego perderlos.
PARTICIPACIÓN Y DECISIÓN DE COMPRAS:
En la decisión de compras de un producto participa las siguientes personas o agentes: los agentes influyentes (persuaden e informan sobre el producto), los agentes decisores (deciden la compra), los compradores y usuarios. En ciertas ocasiones es una sola persona la que realiza todas las anteriores funciones en el proceso de decisiones de la compra, pero el o no siempre ocurre en consecuencia, es pertinente determinar cuáles son las motivaciones y circunstancias que hacen que la decisión de compra sea favorable a nuestro producto, la información proporcionada por los agentes influyentes, para el caso de ciertos productos es determinante para decidir la preferencia de un Es el caso de los médicos respecto de las medicinas y los medicamentos, los profesores acerca de los libros los mozos de un restaurante en cuanto a las bebidas gaseosas y los licores. En todos estos casos, la estrategia de venta, promoción y publicidad deben estar centradas en los agentes influyentes. En consecuencia, los agentes influyentes deben recibir toda la atención, como en el caso de los visitadores médicos respecto de las medicinas y medicamentos. Los agentes decisores deciden la compra. Así los padres deciden la educación de los hijos. Otros comparten tal decisión con los hijos pero en cualquiera de los casos, la estrategia de ventas, promoción y publicidad debe estar dirigidas hacia los dos: los padres y los hijos. Los compradores, para el caso anterior, son los padres, y los usuarios los hijos. En la mayoría de casos, los padres costean la educación de los hijos (usuarios del servicio de educación).
EJEMPLO: Publicidad si, si conoce su mercado
La publicidad, muy importante para las ventas, tiene que estar diseñada en función de una identificación previa de los agentes influyentes y decisores, así de cómo los compradores y usuarios. Aunque la publicidad informa y destaca la característica de los productos, su diseño tiene que tomar en cuenta que el mensaje debe estar bien dirigido, es decir debe influir en el agente que va a decidir la compra. El mercado de ropa infantil es muy ilustrativo para distinguir los tipos de agentes que interviene en la venta y, en función de el os, diseñar una adecuada publicidad. En la ropa para niños, muchas veces quien decide la compra no es el niño, sino sus padres por lo general ese es el caso de la ropa escolar entonces la publicidad destaca la economía, durabilidad, etc., de la ropa. Si se trata de otro tipo de ropa, por ejemplo los jeans o pantalones de lona o mezclil a, probablemente quien decida sea el usuario, es decir el niño, aunque de todos modos serán los padres quienes tomen la decisión final, y efectúen la compra. Identificar los tipos de agentes es importante enfocar adecuadamente la publicidad de cualquier producto y no desperdiciar recursos. Muchas veces existe confusión acerca de la identificación adecuada de los agentes, el os pueden variar según los estratos sociales y según las costumbres o idiosincrasia de las personas o regiones. Existen cuatro agentes: el influyente, el decisor, el comprador, y el usuario, auque todos tienen importancia en las ventas, el arte de las ventas consiste en identificar quien es el agente decisor pues es el quien decide la compra de producto. En el caso de la ropa para niños, la publicidad puede ser considerada el agente influyente (en realidad, la publicidad siempre es un factor influyente). Supongamos que este agente influya en el usuario que en este caso es un niño (que desafortunadamente aún no tiene poder adquisitivo para realizar la compra), que tiene, aunque no siempre es así influencia para decidir la compra en este caso, el niño es el agente decisor. Sin embargo, es evidente que el agente comprador es uno de los padres y el agente usuario es el propio niño. Pero, si por diferentes motivos el niño no tienen capacidad de influencia, probablemente el que decide la compra sea uno de los padres en este caso, el agente influyente sigue siendo la publicidad, el agente usuario sigue siendo el niño, pero los roles de agente decisor y comprador se juntan en uno de los padres(o en ambos). Lo que interesa destacar es que la publicidad (agente influyente tienen que ser lo suficientemente inteligente para destacar del producto lo que interesa tanto al agente usuario como (especialmente) al agente decisor y este objetivo, es muy importante saber que tipo de persona constituye el mercado del producto: si tienen ingresos alto, medio o bajos, si el medio social se caracteriza por determinada idiosincrasia, etc. Aunque es muy complejo analizar las características de estos agentes, y sobre todo de hacerlas extensivas a segmentos del mercado, del cuidado que se ponga en el estudio y análisis de estos factores dependerán bastante si la publicidad cumplirá realmente con su rol de agente influyente.
3) LA COMPETENCIA:
Se conoce como competencia al conjunto de empresas que ofrecen productos iguales (o similares) a los de nuestra empresa o producen bienes "sustituyes" (que sustituyen en el consumo a nuestros productos). Es usual que cuando hablamos de competencia nos venga a la mente empresas que son nuestra directa competencia: aquel as que producen o comercializan los mismos productos. Pero la competencia no se limita al caso de las empresas que compiten con la nuestra directamente (con los mismos productos). También se considera competencia a las empresas que ofrecen productos que pueden sustituir a los nuestros. Los jabones y los detergentes para ropa por ejemplo son considerados bienes sustitutos. La mayoría de los bienes tiene sustitutos que deben ser considerados y, en consecuencia, hay que analizarlo como tales. Si desea obtener éxito los empresarios deben conocer su competencia directa e indirecta, así como sus estrategias de ventas y los mercados que atiende. También deben ser consideradas como competencia todas aquel as medidas y acciones que impiden que nuestro producto l egue al mercado. Hay que tener presente que no siempre nuestros competidores recurren a métodos éticamente aceptables, muchas veces aprovechan ciertos vacíos legales para emplear métodos éticamente muy cuestionables. En previsión de cualquier sorpresa, siempre debemos estar atentos a las acciones que tomen nuestros competidores, especialmente en aquel as que puedan influir en la distribución la publicidad y la venta de nuestro producto.
EJEMPLO: Los bienes sustitutos y la competencia
En el mercado existe toda clase de bienes y productos. La gran mayoría de el os no compiten entre si aunque en última instancia si lo hace. Si consideramos un producto cualquiera, como una bebida gaseosa (negra), por ejemplo, es fácil identificar que su competencia directa esta constituida por otras bebidas gaseosas del mismo tipo. Surgen así las diferentes marcas (coca cola, pepsicola, y otras) entre las que la competencia es evidente. Pero tampoco es difícil darse cuenta que las bebidas gaseosas de otro tipo y sabor ("amaril as", "naranjas", "rojas", etc.), también forman parte de la competencia de la gaseosa negra. Se puede concluir entonces que todas las bebidas gaseosas compiten entre sí, sin importar mucho si tienen determinado color o sabor. Un análisis mas detenido, empero, nos indica que las gaseosas también compiten con los jugos de sobre que se han hecho muy populares en los últimos años (probablemente a causa de su mayor rendimiento). Entonces una conclusión preliminar nos indica que nuestra gaseosa compite directamente con 3 o4 marcas de gaseosa del mismo tipo, así como con más de una docena de marcas de gaseosas de otros colores y sabores. Indirectamente se puede añadir, también compite con cerca de marcas y tipos de refrescos de sobre, y de jugos naturales procesados con conservadores y adecuadamente envasados de frutas ¿Pero al í terminan sus competidores? Si seguimos reflexionando sobre el asunto de autoridad encontraremos que la finalidad básica de una gaseosa es calmar la sed y por supuesto existen muchas formas de calmar la sed. Tenemos otro tipo de bebida como las cervezas y las bebidas alcohólicas en general (aunque sea discutible si realmente aplacan la sed), además de productos como los helados y las diferentes frutas con las que se pueden preparar caseramente jugos o refrescos. Pos último, el agua misma es un competidor serio de este producto. Todos estos productos, que como se ven son rivales entre sí son los l amados bienes sustitutos. Los bienes sustitutos son aquel os productos que pueden "sustituir" aún producto en su consumo o uso. Para la comercialización de cualquier producto se debe tener en cuenta tanto a los productos que constituyen la competencia directa como aquel os que son parte de la competencia indirecta y que se definen como bienes o productos sustitutos Sin embargo, decíamos que en última instancia todos los productos compiten entre sí. Asi, un auto puede competir con una bebida gaseosa o con un par de zapatos. La manera en que lo hacen es a través de la prioridad que alcanza en las decisiones de consumo de las personas. Si para una persona resulta muy importante adquirir un auto es probable que restrinja su consumo de gaseosas, de zapatos, o de artículos que esta persona considera no prioritarios ( por lo menos durante un tiempo). Y es que en última instancia todos los bienes compiten entre sì guiados por un objetivo elemental: el "bolsil o" de sus potenciales clientes o consumidores. Toda empresa debe tener cuidado en sus estrategias de ventas y nunca debe de perder de vista que tienen competidores en los bienes sustitutos.
COMPETENCIA O GUERRA DE EMPRESAS:
Se debe tener en cuenta que para muchos empresarios (y teóricos del marketing) el mundo de los negocios ha sido y es desde siempre, un campo de batal a. Y realmente no les falta razón. Los campos de batal a y los mercados tienen muchos elementos comunes. El éxito militar y e éxito en el mundo de los negocios se alcanzan a través de una buena estrategia, de un adecuado liderazgo que permite sacar provecho de los recursos humano disponible, de una organización eficiente y de sistemas de comunicación e información adecuadas y, sobre todo oportunos.
EJEMPLO: Olvidarse de la competencia suele costar caro

"Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo; en cien batallas, nunca
estarás en peligro. Cuando ignoras al enemigo pero te conoces a ti
mismo, tus posibilidades de perder o ganar son las mismas si ignoras
tanto a tu enemigo como a ti mismo es seguro que en cada batalla estarás
en peligro.

La cita fue escrita hace mas de dos mil años por el filósofo y teórico militar
chino Sun tzu y sus recomendaciones no han dejado de tener vigencia, tanto en el arte de la guerra como en la vida misma, y, por supuesto, en el mundo de los negocios, donde las mejores estrategias comerciales pueden fracasará es que no han tomado encuentra las reacciones de los competidores.
LO QUE DEBEMOS SABER SOBRE LA COMPETENCIA:
La competencia hace empresas competitivas. Una empresa competitiva es una empresa eficiente y eficaz. La competencia obliga a las empresas ser cada vez Solo en un ambiente competitivo es posible diseñar políticas y programas de mejoramiento de los procesos productivos y de gestión empresarial, Asì en un principio, la competencia obligò a las empresas a mejorar sus procesos Hoy en día se piensa en el factor trabajo (las personas) como el elemento más importante para mejorar la competitividad (la productividad) de las empresas. Sin embargo, si bien un ambiente competitivo es importante para conseguir la mayor eficiencia posible de las empresas este también supone que las empresas deben saber desenvolverse en él. Un aspecto muy importante para una empresa que se desenvuelve en un ambiente competitivo tienen que ver con los competidores. Necesarios e imprescindibles para la existencia de un mercado saludable, es también una amenaza en el buen sentido de la palabra, que toda empresa debe tener presente. La empresa tiene que informarse acerca de sus competidores para no ser sorprendidas por el os. Entonces surge la pregunta: ¿què es lo que debemos saber de la
La respuesta es simple: "T O D O" !!!!!!!!!!!
Evidentemente conocer todo sobre nuestros competidores es prácticamente imposible. Se requeriría una detal ada investigación que tal vez nunca puede estar determinada del todo (y que seguramente seria muy costosa). Sin embargo, una de las maneras mas sencil as de conocer a nuestros competidores es haciéndonos preguntas sobre el as. Mientras mas preguntas podamos hacer sobre el os mejor, y mientras tengamos mas respuestas a dichas preguntas mucho mejor. Lógicamente la lista de preguntas puede ser A manera de ejemplo, y con la atención de alentar a nuestros lectores la formulación de muchos más, presentamos las siguientes preguntas: • ¿Quienes y cuántos competidores tenemos? • ¿Quién es el líder y porque? • ¿Que participación tienen nuestros competidores en el mercado? • ¿Cuales son sus niveles de ventas, producción, empleo, capital? • ¿Como han evolucionado y en que tiempo? • ¿Quienes son sus proveedores? • ¿Quienes son sus principales clientes? • ¿Existe una integración entre los competidores y sus proveedores? • ¿Cuales son sus canales de distribución? • ¿Cuales son sus áreas de influencia? • ¿Hay segmentación en el mercado? • ¿Se utiliza mucho la publicidad y de que tipo? • ¿Trabajan mucho con financiamiento? ¿de qué tipo? • ¿Qué estrategia de ventas tienen? • ¿Qué política de ventas usan más? ¿Al contado o al crédito? • ¿Trabajan con el sector informal? • ¿Cuales son los principales productos de sus competidores? • ¿Qué organización tienen? • ¿Cuál es su nivel de calificación de sus directivos? • ¿Los consumidores están satisfecho con nuestros competidores? En base a todo lo enunciado podemos decir que la a empresa puede actuar frente a la competencia posicionándose en el merado con: Una estrategia de LIDER: marcando precios y siendo el numero uno en investigación y etnología. Puede optar por la estrategia del RETADOR, siendo de las primeras del mercado, luchando por arrancar cuota del mercado al líder y a empresas más pequeñas que el a. Puede decidir seguir la estrategia del SEGUIDOR, con el objetivo de permanecer en le mercado con la cuota que ya tiene, sin tratar de innovar tecnológicamente ni establecer diferenciaciones con otras empresas similares. La ultima estrategia que puede optar frente a la competencia es la de ESPECIALIZARSE en algún sector concreto, para que esa misma especialización le permita mantenerse sin sobresaltos en el mercado. 3. CONCLUSIONES
El plan de marketing es la herramienta básica de gestión que debe utilizar toda empresa orientada al mercado que quiera ser competitiva. En su puesta en marcha quedarán fijadas las diferentes actuaciones que deben realizarse en el área del marketing, para alcanzar los objetivos marcados. Éste no se puede considerar de forma aislada dentro de la compañía, sino totalmente coordinado y congruente con el plan estratégico, siendo necesario realizar las correspondientes adaptaciones con respecto al plan general de la empresa, ya que es la única manera de dar respuesta válida a las necesidades y temas El plan de marketing proporciona una visión clara del objetivo final y de lo que se quiere conseguir en el camino hacia la meta, a la vez, informa con detal e de la situación y posicionamiento en la que se encuentra la empresa, marcando las etapas que se han de cubrir para su Tiene la ventaja añadida de que la recopilación y elaboración de datos necesarios para realizar este plan permite calcular cuánto se va a tardar en cubrir cada etapa, dando así una idea clara del tiempo que se debe emplear para el o, qué personal se debe destinar para alcanzar la consecución de los objetivos y de qué recursos económicos se debe En la actualidad, se está empezando a valorar en las empresas, los beneficios que le supone el contar con un plan de marketing. Los rápidos cambios que se producen en el mercado, y la l egada de las nuevas tecnologías, están obligando, en un principio, a realizarlo de forma más bien forzada; será con el transcurso del tiempo cuando las empresas se den cuenta de las múltiples ventajas que produce la planificación lógica y estructurada de las diferentes variables del
Hacia un plan de marketing estratégico…
El hecho de que el Marketing este vinculado a un entorno cambiante que va ofreciendo continuamente nuevos retos a las empresas, obliga a que tanto las tareas a desempeñar por la comercialización como la importancia que se concede a cada una de el as sea diferente, en un proceso de adaptación continuo. Puesto que los problemas que se plantean a las empresas evolucionan en el tiempo, las respuestas que estas ofrecen, se adaptan continuamente en un intento por encontrar nuevas soluciones. Las crisis económicas con sus implicaciones en las cifras de ventas sin que la posibilidad de ganar mercado a costa de los competidores resulte económicamente rentable debido a los elevados costes de estas En consecuencia las empresas deben ajustar sus capacidades de producción a la demanda y buscar nuevos productos en los que se puedan ocupar las capacidades ociosas. Estos problemas son más agudos en las PYME debido, principalmente, a su menor posibilidad de diversificación y a sus limitados recursos de gestión. Así se va abriendo paso el concepto de marketing estratégico en el que las decisiones comerciales tienen un tratamiento preferencial en la dirección estratégica de la empresa. Especialmente en lo refiere a la búsqueda de nuevos mercados y desarrol o de nuevos productos y tecnologías productivas. El Marketing Estratégico se dirige explícitamente a la ventaja competitiva y a los consumidores a los largo del tiempo. Como tal, tiene un alto grado de coincidencia con la estrategia de la empresa y puede ser considerada como una parte integral de la perspectiva de estrategia de aquel a. Y por esto va de la mano el Plan de Marketing, a modo de que pueda establecerse la forma en que las metas y objetivos de la estrategia se puedan materializar. La diferencia de las estrategias de marketing es que desempeñan un papel fundamental como frontera entre la empresas y sus clientes, competidores, etc. El desarrol o del marketing estratégico se basa en el análisis de los consumidores, competidores y otras fuerzas del entorno que puedan combinarse con otras variables estratégicas para alcanzar una estrategia integrada empresarial. 4. BIBLIOGRAFIA

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Source: http://www.campusdelarivera.edu.ar/files/20120827-MODULO_1_PLANIFICACION,_DIRECCION_Y_MARKETING.pdf